Sæt fagligheden fri

Er det fornuftigt eller egoistisk at ønske sig et arbejdsliv med mere fleksibilitet og færre timer? Og kan vi bevare vores skattebetalte velfærd, hvis for mange nedprioriterer det store fællesskab?

Debatten om arbejdslivets vilkår var brandvarm sidste år. Men måske er svaret ikke et enten eller.

Det mener Tænketanken for Fremtidens Arbejdsliv, som sammen med Djøf har udarbejdet et manifest for, hvordan organisationer bør forandre sig, hvis arbejdsgiverne fortsat skal kunne tiltrække medarbejdere, og udgifter til stress og sygemeldinger skal undgå at eksplodere.

Nye hierarkier

Faglighed er et af manifestets fem nøglebegreber for fremtidens arbejdsliv. Det peger på, at ”hierarkier skal gentænkes, og leder- og medarbejderroller sættes mere fri. Den faglige dømmekraft er i centrum, og opgaverne løses i stærke, faglige fællesskaber med øget indflydelse og reduceret detailstyring.”  

Hvordan skal det forløses i praksis? Vi har talt med to af tænketankens fem medlemmer, Malene Friis Andersen, der er ph.d., autoriseret psykolog, forfatter og ekspert i ledelse, stress og psykisk arbejdsmiljø, og Dennis Nørmark der er antropolog, forfatter, rådgiver og foredragsholder.

Hvorfor er medindflydelse og faglighed så vigtigt?

Malene Friis Andersen:

- Forskningen viser, at indflydelse og det at kunne løse opgaverne til en fornuftig kvalitet er vigtig for vores trivsel, produktivitet og oplevelse af mening. Hvis ikke arbejdspladserne tager det her alvorligt, er resultatet ligegyldighed, kynisme og resignation blandt medarbejderne. Det fungerer dårligt, når det kræver dybdefaglighed og fordybelse at løse opgaverne ordentligt, men at krav om fx svarfrist eller tid per sagsbehandling overtrumfer.

- I min forskning har jeg vist, hvordan mange medarbejdere prøver selv at løse problemet med skyggearbejde – altså overarbejde i det skjulte – for at kunne levere på et fagligt niveau, de kan stå inde for. Men i længden gør det os stressede og syge. Både fordi overarbejde slider, og fordi mange vender kritikken indad: ”Det er også bare mig, der må bruge flere timer, fordi jeg er for langsom/for perfektionistisk/ikke kan huske lovgivningen”.

- Vi er ikke et dystopisk sted endnu, men jeg kan se de mørke skygger i horisonten, og i nogle organisationer er mørket flyttet ind.

Dennis Nørmark:

- Det er en tikkende bombe under vores velfærdssamfund. Fx siger 1/3 af offentligt ansatte, at der ikke er plads til deres faglighed. Og når vi mister meningen i vores arbejde, opstår drømmene om at gå tidligt på pension eller flytte til Ærø.

- Det gør vi selvfølgelig ikke alle sammen, men meningsløsheden skruer ned for vores effektivitet og op for sygefraværet. Så iveren efter at kontrollere, måle og tidsstyre for at blive mere effektive risikerer at resultere i det stik modsatte. Samtidig koster det tid og penge at registrere og føre tilsyn.

- Det glemmer vi tit.

Kan vi sætte fagligheden mere fri, uden at nogle fagligheder vejer tungere end andre?

Malene Friis Andersen:

- Nej, det håber jeg da ikke – forstået på den måde, at nogle fagligheder skal veje tungere end andre alt efter opgaven eller projektet.

- Men ingen fagligheder må per default trumfe andre. Det kræver, at vi er mere nysgerrige på, hvordan andre fagligheder kan berige processen. Det gælder både mellem kolleger, mellem ledere og medarbejdere, og når vi arbejder sammen med andre faggrupper.

Dennis Nørmark:

- Den økonomiske faglighed vejer tungt – og mange gange for tungt – i dag. I fremtidens arbejdsliv bør organisationer og ledere droppe den mistænksomhed, der får dem til at tro, at fagpersoner vil lade deres faglighed gå amok og bruge uanede mængder af tid på fx patienter, elever, notater eller sagsbehandlinger.

- Det vil kun ske meget sjældent.

Hvordan påvirker det lederrollen?

Dennis Nørmark:

- Fremtidens ledere skal absolut ikke mikro manage, men de skal kende mere til medarbejdernes faglige område, mål og ressourcer. De skal ikke vide alt, men være gode medtænkere og godkende beslutninger, der involverer en risiko. Måske bliver der også behov for lidt færre ledere, når flere beslutninger bliver lagt ud til medarbejderne.

Malene Friis Andersen:

- Den nye lederrolle bliver en oversætter mellem medarbejdere og topledelsen. Lederen skal legitimere nej’et opadtil, fx i forhold til prioriteringer af opgaver og hvis en KPI står i vejen for det bedste resultat.

- Men også hjælpe medarbejderne med at vurdere, hvornår det er okay at bruge sin faglighed mere overfladisk. Og lederen skal skabe de rette samarbejder, så opgaverne bliver løst bedst. 

Er der et særligt råd til topledelsen?

Malene Friis Andersen:

- Skal arbejdspladsen have med-arbejdere eller arbejdere? I ’med’ ligger et løfte om indflydelse og medinddragelse. Hvis med’et bliver for undertrykt, vil mange vælge at yde en minimal, afmålt arbejdsindsats. Og vær oprigtigt interesserede i de ansattes input til hvilke organisatoriske rammer, der muliggør eller forhindrer, at de kan være med-arbejdere. Der findes for mange eksempler på pseudoprocesser, hvor ens indflydelse kan være på en post-it-seddel.

- Har medarbejderne prøvet det for mange gange, har man som topledelse en kæmpe opgave i at genvinde medarbejdernes tillid til, at det nytter noget at engagere sig.

Dennis Nørmark:

- Vær opmærksom på, at en tyk personalehåndbog og mange regler og procedurer signalerer, at medarbejderne ikke skal træffe beslutninger selv. Netflix har taget konsekvensen og afskaffet de fleste interne regler, fordi de fandt ud, at de ikke kunne tiltrække kreative mennesker.