Clever-grundlægger: Direktører tror, de ved bedst. Eksperterne sidder seks lag nede.

En af de største fejl opstår ifølge Casper Kirketerp-Møller, når beslutningerne bliver truffet for langt væk fra dem, der ved mest.

- Direktører tror nogle gange, de ved bedst. Men så sidder der mennesker seks lag nede, som rent faktisk ér eksperter. De bygger fx ladestandere. De bygger AI-løsninger. De taler med kunderne. Og så kommer deres faglighed ikke i spil.

Kirketerp-Møller var med fra starten i Clever, da virksomheden bestod af fire mennesker. Da han forlod den, var organisationen vokset til mere end 500. Undervejs blev en afgørende opgave at få alle eksperternes viden i spil og beslutningerne tættere på dem, der faktisk vidste mest.

Du behøver ikke være chef for at få indflydelse

For Clever-grundlæggeren handler godt samarbejde om at gøre det klart, hvem der faktisk har retten til at træffe en beslutning. Du skal hente input fra andre, men det betyder ikke, at alle skal bestemme.

- Man skal være god til at få input. Men der er stadig én, der har beslutningsretten. Hvis man er uenige, må man have tillid til, at den person, der har beslutningsretten, kan træffe beslutningen.

Casper Kirketerp-Møller uddyber, at det selvfølgelig kræver noget af dig, når mandatet er dit. Du skal turde bruge din faglighed, bede om input og stå på mål for dit valg. Det betyder ikke, at du skal skjule din tvivl. Tværtimod.

- Man må gerne indrømme: Det her er svært. Og det må det godt være. Hvis det er svært for dig, som er den bedst egnede, så er det helt sikkert også svært for mig. Derfor må vi hjælpe hinanden.

Drop jagten på konsensus

Den tankegang hænger tæt sammen med Kirketerp-Møllers syn på medledelse, en ledelsesform han implementerede i Clever. Her ser han især én misforståelse:

- Man tror, at medledelse er konsensus. Det er det på ingen måde. Hvis alle skal være enige om alle beslutninger, risikerer du at bruge tiden på at forhandle frem for at handle.

-Vi kan netop ikke sidde og lave konsensusforhandlinger, forklarer Kirketerp-Møller.

I stedet skal mandatet helt ud i de konkrete roller. Det giver eksperterne mulighed for at træffe de beslutninger, de har de bedste forudsætninger for at træffe.

Faglighed er ikke nok. Der skal mod til.

Men mandat og stærk faglighed gør det ikke alene.

Kirketerp-Møller har også set, hvad der sker, når dygtige mennesker ikke kan få samarbejdet til at fungere.

- Du kan have nok så mange dygtige faglige egenskaber. Men det nytter ikke noget, hvis man ikke kan tale sammen, når noget driller, eller hvis man ikke tør råbe om hjælp.

Derfor bliver evnen til at tage de svære samtaler vigtig. Og netop her ville Kirketerp-Møller selv have gjort mere i Clever.

- Det med at snakke sammen var svært. Særligt når nogen ikke performer, eller nogen skuffer. Eller hvad fanden det nu kan være. Når noget bliver ømt og betændt, ender det hurtigt i undgåelse, og det er aldrig hensigtsmæssigt for forretningen.

Hans pointe er, at evnen til at tage den slags samtaler kan trænes. Og kvaliteten af samarbejdet viser sig især i de samtaler, du helst ville slippe for.

- Jeg plejer at sige, at kvaliteten af jeres samarbejde kan måles på de samtaler, I kan have, og dem, I ikke kan have.

Derfor er hans råd til dig, der skal lykkes gennem andre, også ganske konkret:

- Træn dig selv i at lære dig selv at kende – så bliver de svære samtaler nemmere.