CEO for Soundboks: Sådan får du chefen til at lytte til dine idéer

Du møder mange forskellige typer medarbejdere i en virksomhed som Soundboks. Hvad kendetegner dem, der får størst indflydelse på forretningen? Hvad gør den type medarbejder anderledes end kolleger, der er mindst ligeså dygtige?

- Dem der lykkes med at gøre en stor forskel herinde, er dem, der søger ansvar og forstår, at Soundboks er et sted, hvor man får lov til netop at få masser af ansvar.

Jeg sætter stor pris på medarbejdere, der spotter et problem eller noget, vi endnu ikke gør godt, og ser det som en mulighed for at forbedre vores arbejde som virksomhed. Det modsatte vil jo være at sige ”det er ikke mit job”. Den der iver for at gøre en forskel kombineret med flair for ikke at træde andre over tæerne. Det er vigtigt for mig.

Skal man ikke gøre det klogt og prioritere i en virksomhed som Soundboks?

Jo, selvfølgelig. Man lykkes bedst, hvis man tænker sig om og bruger tiden på de opgaver, der er vigtigst, også selv om det ikke officielt er en del af ens arbejde. Det allerstærkeste er, når en medarbejder spotter nogle strategiske mål, som vi ikke får rykket på og giver mig en klar anbefaling til, hvordan vi får rykket på det.

Hvad får dig til at lytte ekstra opmærksomt, når en medarbejder kommer med en idé, et forslag eller en anbefaling? Og hvad får dig til at miste interessen?

- For mig er det vigtigste, at man kan kommunikere effektivt og fatte sig i korthed. Fordi specialister er så godt inde i sagerne, vil man naturligt gerne tage mange detaljer med. Det forstår jeg sagtens. Men der er det en kæmpe hjælp for mig, hvis folk er gode til at læse, hvad der er det essentielle for mig og så skære ind til benet, så jeg kan sætte en god retning for virksomheden.

Jeg sætter også pris på, når folk er tydelige i deres ræsonnement og argumentation: Hvis du giver mig en anbefaling ud fra dén og dén antagelse, så ved jeg bedre, hvordan jeg skal udfordre det for at vi træffer den rigtige beslutning.

Den der intellektuelle klarhed i argumentation betyder sindssygt meget for mig, fordi jeg skal træffe mange beslutninger hver dag.

Derudover forventer jeg, at mine medarbejdere kender deres område bedre end mig. Jeg har jo ikke alle svarene, så de skal lære mig noget nyt og ikke omvendt. Det kan de allerbedste. Som medarbejder skal man kunne sine detaljer, men også have overblik over forretningen.

Samtidig skal man jo som medarbejder huske, at når de er eksperter på deres felt, så er der måske også en kompleksitet, som de ikke ser. Det er med andre ord vigtigt, at de også kommer med en ydmyghed og en nysgerrighed på, hvorfor tingene er som de er.

Mange medarbejdere tror, at den bedste analyse eller den stærkeste business case vinder. Hvilke fejl ser du ofte dygtige medarbejdere lave, når de forsøger at skabe opbakning til deres projekt?

- Jeg har oplevet medarbejdere, som er lynende intelligente, men som ikke formår at omsætte deres indsigt til impact.

Den største barriere jeg ser er, hvis man som medarbejder er god til at spotte problemerne, men ikke kommer med anbefalinger til løsninger.

Det synes jeg er ens fornemste pligt som medarbejder: At spotte de måder vi skal blive bedre på, og så hjælpe ledelsen med at træffe de valg, der tager virksomheden derhen.

Jeg mener det virkelig, når jeg siger, at der sjældent kommer god indsigt ud af et ledelseslokale eller et bestyrelseslokale.

De ting, der forandrer forretningen, kommer jo nede fra organisationen. Og så er vores rolle at beslutte retning og allokere ressourcer. Dét skal man som medarbejder huske, når man vil skabe forandringer i organisationen.

Hvilken betydning har relationer for, hvem der lykkes med at skabe resultater i en organisation?

- Jeg mener, det bør være det bedste argument, der vinder, og lederens rolle er at lede det bedste argument ud i rummet.

Når det er sagt, er jeg nok mere tilbøjelig til at bruge tid med en medarbejder, som har præsenteret ting før på en måde, hvor jeg lærte noget, som jeg nemt som leder kunne omsætte til handling.

Et eksempel: Jeg har fået mails fra medarbejdere, som oplister en klog analyse af alle de ting, vi gør forkert som virksomhed.

Der er mit svar: Okay, du er klog, det kan jeg ikke bruge til noget.

Sammenligningen er den medarbejder, som siger: Her er hvad jeg synes, vi bør gøre ved problemerne. Måske er jeg ikke enig, men jeg har brug for, at medarbejderne husker deres agens i at løse problemer og bidrager med deres eget perspektiv til, hvordan de med deres faglighed ser, at vi skal løse udfordringerne. At de forstår, at de selv har impact. Det gør mit job meget nemmere.

Hvis du skulle give ét råd til en ambitiøs specialist, projektleder eller konsulent, der gerne vil have større strategisk impact, hvad skulle det så være?

Jeg vil sige: Tag på dig, at du har høj agens i dit job og i at løse problemer. Vær opmærksom på, hvad du selv vil gøre og kan gøre. Tag dét ansvar og gør dig dygtig til at formidle det til din leder.