Bliv en god leder for dine neurodivergente medarbejdere

60% af dem, der identificerer sig som neurodivergente, har fortalt det til deres chef og/eller kollegaer. Men det efterlader hele 40%, som ikke har fortalt det. Og mange af dem kæmper en daglig kamp i jobbet med at være den bedste version af sig selv og udnytte deres professionelle kompetencer optimalt.  

Det viser den første danske undersøgelse blandt 1.530 personer. Undersøgelsen er foretaget af Norstat Danmark, og her svarer 12% af de adspurgte, at de har enten ADHD eller autisme. 

- Man kan tænke på alle mennesker lidt som isbjerge. Som regel er det kun den øverste del, du lige ser. Størstedelen ligger under overfladen, og du skal være nysgerrig og kigge efter det for at komme til at forstå det. Sådan siger Charlotte Holmer Kaufmanas, der er direktør for uddannelse på Hans Knudsen Instituttet, som står bag undersøgelsen. 

Og især når det kommer til at interessere sig for, hvad der ligger under overfladen hos de neurodivergente med ADHD og autisme, kræver det ekstra meget vilje og nysgerrighed fra lederes side. For det er, som tallene viser, ikke alle, der har lyst til eller mod på at sætte ord på deres diagnose. 

- Når vi spørger respondenterne, hvorfor de ikke vil dele med deres arbejdsplads, at de identificerer sig som neurodivergente, så kan svarene handle om, at de ikke vil behandles anderledes, at det er pinligt, eller at de ikke vil ikke ses som mindre intelligente eller inkompetente, forklarer Charlotte Holmer Kaufmanas.

Faktum er da også, at neurodivergens på ingen måde har noget at gøre med intelligens- og kompetenceniveau. Det handler blot om, at der ofte skal andre rammer til for at få en neurodivergent person til at trives og få vedkommendes kompetencer til at udfolde sig. Så hvis danske arbejdspladser skal udnytte det arbejdspotentiale, der ligger i at inkludere neurodivergente, så handler den første store opgave derfor om at aftabuisere det at være neurodivergent.  

- Der er lige så meget talent og lige så mange kompetencer i den neurodivergente del af arbejdsstyrken, som i den neurotypiske – de skal bare aktiveres på en lidt anden måde, forklarer Charlotte Holmer Kaufmanas.  

Og det behøver faktisk ikke at være rocket science, understreger hun.

^{Charlotte Holmer Kaufmanas}

Inde bag masken

 
Inden vi bliver mere konkrete på den opgave og de værktøjer, der umiddelbart kan tages i anvendelse, når man er leder for neurodivergente, så skal vi lige have begreberne på plads.  

Når man taler om neurodivergens, så taler man typisk om en lang række diagnoser og neuro-atypiske træk, som både kan være ADHD, ADD og autisme, men det omfatter også fx OCD, ordblindhed, tourettes og angst. Inkluderer man alle disse forskellige træk, peger nogle undersøgelser på, at helt op mod 20% af den danske befolkning på en eller anden måde er neurodivergent. Af dem står mange uden for arbejdsmarkedet. 

I førnævnte undersøgelse fra Hans Knudsen Instituttet er det dog udelukkende ADHD og autisme, man har forholdt sig til, ligesom undersøgelsen kun omfatter de erhvervsaktive. Derfor er de råd, Charlotte Holmer Kaufmanas kommer med, umiddelbart målrettet ledere for medarbejdere med netop den type af diagnoser. Ikke desto mindre vil mange af rådene også være relevante for ledere af medarbejdere med andre typer af diagnoser, vurderer hun. 

Er det alle neurodivergente på arbejdspladser, som vil have behov for noget særligt? 

- Nej, ikke nødvendigvis. Men mange har dog ofte flere behov, end de giver udtryk for, og det er derfor, det vigtigt, at man som leder spørger. For vi ved, at de fleste neurodivergente ’maskerer sig’, som man kalder det. De prøver at fungere på de neurotypiskes præmisser, og det betyder, at de faktisk går og bruger en masse energi hver dag på ikke at være sig selv. Derfor er der mange neurodivergente, som går ned med belastningsreaktioner som stress, udbrændthed og depression, forklarer Charlotte Holmer Kaufmanas.   
 

Hun peger på, at Hans Knudsen Instituttets analyse viser, at 35% af dem, der ser sig selv som neurodivergente, svarer, at de overvejer at sige op eller allerede har sagt deres stilling op, fordi de ikke oplever, at arbejdspladsen støtter deres særlige behov. Og det er rigtig trist, siger Charlotte Holmer Kaufmanas, for ofte er der tale om dygtige, veluddannede mennesker med masser af talent, der blot ikke oplever, at de kan fungere på den arbejdsplads, de er på. 

 
Men hvad er det, de maskerer? Altså, hvorfor oplever de, at det ikke fungerer? 

- Det kan være meget forskellige ting. For nogle kan det være arbejdstiderne, der ikke fungerer. For andre kan det være det at sidde i et storrumskontor, hvor der er mange mennesker, lyde, lys, lugte. Det kan også være, de bare føler sig kejtede, ved siden af eller utrygge. Det kan være, de ikke forstår den måde, der bliver kommunikeret på. Eller måske er deres personlighed på en måde, som af andre kan opleves som kantet eller sårende, uden at det er intentionen, og derfor bliver de kørt ud på et sidespor, og deres kompetencer bliver ikke brugt optimalt, forklarer Charlotte Holmer Kaufmanas. 

De lavthængende frugter

Er man leder for medarbejdere med neurodivergens eller medarbejdere, som man fornemmer, måske er neurodivergente, er det ikke altid en let opgave. For udfordringen kan være at balancere den neurdivergentes behov med de andre medarbejderes behov, ligesom arbejdets generelle tilrettelæggelse kan gøre, at det er svært at rumme krav til fx lys, kontorfaciliteter, arbejdstider og så videre. Og så kan det helt grundlæggende være svært at starte samtale om det. 

Kan man ikke forestille sig, at man som leder kan synes, det er svært, hvordan man griber den an?  

- Jo, det kan være svært at tage samtalen om, hvis man har en medarbejder, som man måske kan fornemme har udfordringer, der kommer til udtryk på arbejdspladsen. Eller hvis personen selv giver udtryk for, at vedkommende har brug for anderledes rammer end andre. Det er jo ikke lovligt bare sådan at spørge folk, om de har en diagnose. Men man kan stille nysgerrige spørgsmål. Man kan fx sige: ”Jeg har lagt mærke til, at du trækker dig socialt eller ikke går i kantinen.” Eller: ”Jeg bemærker, at du har rigtig meget på hjerte til møderne, og det kan måske komme til at tage taletid fra de andre.” Eller hvis medarbejderen giver udtryk for at have svært ved at koncentrere sig, så spørg ind til, om der er noget, du kan gøre for at hjælpe. Spørg ind til, hvad der generer, og vær åben for løsninger. 

Af løsninger nævner Charlotte Holmer Kaufmanas muligheden for at indrette sig fysisk med hensyn til sansemæssige udfordringer såsom folk, der snakker, lys, aktivitet i rummet og lignende. Det kan være, at medarbejderen har brug for mere tydelig og skriftlig kommunikation for at forstå en arbejdsopgave, eller det kan være, at arbejdet skal tilrettelægges på en måde, så medarbejderen kan holde flere pauser, har adgang til et stillerum eller har flere hjemmearbejdsdage.  

- Nogle med ADHD kan arbejde nonstop i tre dage, og så skal de have fri i tre dage. Og nogle med autisme arbejder bedst om natten. Og måske er det slet ikke umuligt faktisk at imødekomme det. I det hele taget er åbenhed og fleksibilitet nøgleord i forhold til at styrke inklusionskapaciteten på en arbejdsplads, understreger Charlotte Holmer Kaufmanas.  

For en af de største barrierer i dag er ifølge hendes erfaring vores generelle opfattelse af, ”hvordan man er på en arbejdsplads”, og ”hvordan man udfører et arbejde”. Selvfølgelig er der flere professioner, hvor det ikke er muligt at skrue på parametre som arbejdstider, hjemmearbejde og så videre., anerkender hun. Men inden for rigtig mange akademikerjob er der faktisk gode muligheder, er hendes vurdering. 

- Man kan jo starte med at spørge sig selv, hvis behov det er, at alle medarbejdere skal være fysisk til stede eller skal arbejde inden for bestemte tidsrum eller skal fungere helt ens i et team. For måske er det ikke så afgørende i virkeligheden, at der er enkelte, der gør tingene på en anden måde. Måske er det ligefrem en fordel. Hvis din medarbejder er en lynende begavet autist, som er fuldstændig fantastisk til at sidde og rette kodefejl eller regnskaber, men kun kan arbejde om natten, så er det måske helt ok. Og i virkeligheden er det en gevinst for din virksomhed, at du har så dygtig en medarbejder. 

De neurodivergente stod i kø

Mange organisationer har da også taget konkrete initiativer for at skabe mere åbenhed om neurodivergens og for at blive bedre til at forstå og imødekomme de behov, man kan have som medarbejder, når man ikke er skruet sammen helt som gennemsnittet. 

Et eksempel er TV 2, hvor der tidligere i år blev etableret et internt netværk for neurodivergente. ”Hvis jeg bare kigger på statistikken, så gælder det en lille håndfuld af mine medarbejdere, som sandsynligvis kan levere bedre og få et rarere arbejdsliv, hvis vi kan formå at vende det fra et skjult ’handicap’ til en superkraft,” sagde digital redaktionschef Magnus Bjerg dengang om initiativet. 

Hans Knudsen Instituttet arbejder sammen med flere virksomheder om lignende initiativer, og Charlotte Holmer Kaufmanas’ erfaring er, at virksomhederne ofte bliver overvældet over, hvor stor interesse der er. Faktisk er der ofte decideret kø til netværk, rådgivning, arrangementer og lignende, fortæller hun.  

Selv har Hans Knudsen Instituttet lavet deres egen ordning, hvor eksterne konsulenter gennemfører netværk for de neurodivergente medarbejdere.  

- Men det er også vigtigt at sige, at det at få inkluderet neurodivergente på arbejdsmarkedet ikke kun er en opgave for arbejdsgivere og for den enkelte leder. Der ligger også en opgave hos dem, der identificerer sig som neurodivergente, som handler om at få mest mulig selvindsigt. Det kan være i form af et selvafklarende forløb, hvor man bliver bedre til at forstå sig selv, sine behov, og også hvordan man virker på andre, forklarer Charlotte Holmer Kaufmanas.

De sidste gode råd fra hende til ledelse af neurodivergente, lyder således:

• Vær en god rollemodel ved generelt at tale åbent om respektfuldt om forskelligheder.
• Fremhæv gerne neurodivergente rollemodeller på fx personalemøder, så du signalerer inklusionsvilje.
• Uddan dig på området.
• Overvej, om I skal tilbyde målrettede initiativer til neurodivengente på din arbejdsplads. Fx rådgivning eller afklaringsforløb.
• Vær opmærksom, åben og lyttende. Måske er der noget, du som leder selv skal tilpasse i din måde at kommunikere og agere på, så du bliver mere inkluderende.