Diversitet og inklusion på arbejdspladsen

Inkluderende personer er engagerede i diversitet, fordi det stemmer overens med deres personlige værdier, og fordi de ser et udbytte for sig selv og andre ved at sætte diversitet i spil.

Inkluderende personer tør tage ordet og udfordre status quo. De er ydmyge over for deres egne styrker og svagheder. De tør indrømme fejl, fordi de ved, at det skaber en tryg base for læring.

Inkluderende personer er opmærksomme på faldgruberne ved personlige og organisatoriske blinde vinkler. De inddrager andres perspektiver og tilpasser deres adfærd for at sikre retfærdighed.

Inkluderende personer har en nysgerrig tankegang og ønsker at forstå, hvordan andre ser og oplever verden. De er gode til at forstå situationer fra et nyt perspektiv.

Inkluderende personer er trygge og føler sig godt tilpas i tværkulturelle interaktioner. De er bevidste om, hvordan deres eget verdenssyn er påvirket af den kultur, de selv er vokset op i.

Inkluderende personer løfter kollegernes idéer og tanker ved at øge muligheden for samarbejde mellem personer fra forskellige grupper.

Start med at kigge på det team, du rekrutterer ind i. Hvordan komplimenterer teamet hinanden? Hvis flere end to tredjedele i gruppen ligner hinanden, er det på tide at tilføre noget nyt.

Se så på den kontekst, personen skal indgå i. Forskning viser, at det er en fordel at invitere kandidater til samtale, der bryder med ensheden og udfordrer gamle vaner. Alle kandidater bør vurderes ud fra to kriterier: kompetencer og teamdynamik. Husk, at den bedste dynamik opstår i teams, der ikke er alt for homogene.

Vær opmærksom på ord

Det allervigtigste er at inddrage forskellige perspektiver. Få fx en person fra en anden faggruppe eller afdeling til at læse jobbeskrivelsen. Perspektiver fra nogen, der tænker anderledes, giver et bedre resultat.

Beskrivelsen af, hvad jobbet kræver, skal være så præcis som mulig – skriv hellere få, men præcise og neutralt formulerede krav. Og vær opmærksom på, om de ord, I bruger i jobannoncen, henvender sig til en bestemt gruppe og ekskluderer andre. Det er ærgerligt at udelukke mulige kandidater på forhånd. Undgå klicheer og slidte metaforer. Skift fx “vinderkultur” ud med “engageret miljø” og “teamplayer” med “samarbejdsorienteret”.

Øvelse: Beskriv de rigtige kompetencer

I kan minimere stereotype bias i jobbeskrivelsen ved at undgå ord, som henvender sig til bestemte grupper, så et bredt felt af kandidater kan se sig selv i jobbet. Det er nemt at slå automatpiloten til og skrive generiske popord som fx agil, ambitiøs og teamplayer.

Med tre trin kan I finde de kompetencer, I skal fremhæve i jobannoncen, for at få et godt ansøgerfelt:

1. Start med at definere, hvilke resultater  den nye medarbejder skal opnå – på kort og på lang sigt.
2. Skriv så, hvilke opgaver personen skal løse for at skabe resultaterne.
3. Nu kan I bedre definere de faglige og personlige  kompetencer, som skal være i fokus i jobbeskrivelsen. Bliv enige om 5-7 specifikke jobkvalifikationer, og rangér dem efter vigtighed.

En central bias i denne fase: stereotypebias

Stereotypebias er vores tendens til at sætte hinanden i bås ud fra udseende eller kulturel baggrund, men baseret på vores egne forestillinger, antagelser og normer. Stereotyper skabes af vores personlige erfaringer, vores kultur og samfundsstrukturer og omtale i medierne.

Det er særligt vigtigt at være opmærksom på stereotypebias, når vi rekrutterer, fordi de påvirker vores forestillinger om, hvem der kan udføre hvilket job. Det gælder både stereotypiske forestillinger om jobbets karakter, og hvordan det beskrives. Vores forestilling om den type person, der plejer at varetage jobbet, er med til at forme vores forventninger om de personer, der søger det.

Du kan udfordre dine stereotype antagelser og forestillinger ved at være nysgerrig og søge mere viden. Hvilke NGO’er, institutioner eller foreninger formidler viden, der er relevant? Du kan også være nysgerrig på data. Er der statistisk belæg for dine antagelser?

Når vi skal vurdere kandidaternes ansøgninger, har vi en tendens til at bedømme og sætte i bås ud fra vores automatiske forestillinger. Men du kan gøre en række ting for at mindske dine bias. 

Trin 1:

Gør første udvælgelsesrunde til en individuel vurdering med fokus på kompetencer. I kan overveje blind rekruttering, hvor I får hjælp til at skjule ansøgerens navn, billede og synlige diversitetsparametre fx køn og alder. Der findes også digitale rekrutteringssystemer, der kan gøre det.  

Hvis blind rekruttering ikke er mulig, så prøv – så godt du kan – at se bort fra alder, køn, navn og billede, når du læser cv'et. De fleste bliver overraskede over, hvor meget vægt, vi tillægger personlige data, som ikke siger noget om en persons kompetencer. 

Lad dig ikke imponere af et velskrevet cv. Hold dig til fakta og sammenlign cv'et med jeres jobbeskrivelse. Vær opmærksom på, at vi tit forveksler selvtillid med kompetence.

Derfor er det en god idé at se bort fra selvrosende ord i ansøgningen. 

Trin 2:

Nu er det tid til at bruge de personlige data, som I så bort fra i trin 1. Informationer om kandidaternes forskellighed er med til at skabe den rette mangfoldighed blandt dem, I kalder til samtale. 

Sørg for at vælge nogle kandidater, der er tilpas forskellige fra dem, du allerede har ansat. Anse diversitetsparametre fx køn, etnicitet og alder som noget, der i sig selv giver forskellige erfaringer og derfor værdifulde indsigter. Hvem vil kunne udfordre gamle vaner og styrke fællesskabets kompetencer? 

Tips til ansættelsesudvalget

I kan minimere bias ved, at alle i ansættelsesudvalget tager individuelle noter, før I mødes for at udvælge de kandidater, I vil kalde til samtale. 

Start med en runde, hvor alle præsenterer deres perspektiver, før I diskuterer og beslutter, hvem der skal til samtale. Overvej, at lade personen med højest status være den sidste i runden.

Øvelse: Udvælg de rigtige kandidater

Tænk på din seneste rekruttering. Hvordan var du mon selv påvirket af dine forestillinger om en kommende ny medarbejder? Havde du fx forestillet dig en person med en bestemt uddannelse eller vis alder? Eller en der ligner dig selv? 
Vi er alle sammen påvirkede af bias og især af lighedsbias, når vi skal ansætte en medarbejder i samme funktion som os selv. Her får du tre gode råd:

1. Se bort fra personlige data i cv’et og selvrosende ord i ansøgningen.
2. Sørg for, at alle kommer til orde, når I vælger, hvem I vil indkalde til samtale.
3. Vælg kandidater, der er tilpas forskellige fra dem, du allerede har ansat.

En central bias i denne fase: lighedsbias

Lighedsbias handler om følelsen af tilknytning. Vi opsøger personer, der minder om os selv og har samme holdninger. Det er nemmere at se en kommende stjerne i personer, der ligner os selv. Derfor ansætter vi ofte i vores eget spejlbillede, og på grund af vores lighed har vi en ubevidst tendens til at give dem flere muligheder end andre. 

Lighedsbias er ofte til en selvopfyldende profeti om, hvem der er den rigtige til jobbet. Vi giver ubevidst dem, der ligner os flere muligheder end andre. Fx ved at tage dem med i netværksgrupper og introducere dem til vigtige beslutningstagere. Men det er ærgerligt, for kvaliteten af vores beslutninger daler, når alle medarbejdere ligner hinanden og tænker ens. 

Du kan udfordre lighedsbias ved at kigge på det team, du rekrutterer ind i. Hvis flere end to tredjedele i gruppen ligner hinanden, så er der det på tide at tilføre noget nyt.

Førstehåndsindtryk er synderen bag mange ansættelsesfejl. Dels fordi vi fejlagtigt forkaster gode kandidater på grund af bias. Men også, fordi vi nemt lader os forblænde af kandidater, der er gode til at sælge sig selv. 

I risikerer fx at ansætte ekstroverte personer, der underperformer, mens I overser kompetencerne hos introverte personer, der tit er mindre overbevisende, når de skal præsentere sig selv. Forskning viser, at udadvendte kvinder, der fortæller om sig selv, bliver set som mere pralende, end udadvendte mænd, der gør det samme. Derfor underspiller kvinder deres ekstroverte side oftere end mænd (Chamorro-Premuzic 2019).

Forskning viser også, at et godt førstehåndsindtryk af en kandidat får os til at stille lettere spørgsmål. De kritiske spørgsmål gemmer vi til dem, vi tvivler på. Og det er ofte de kandidater, der går imod vores stereotype forestilling om, hvilken person der passer til jobbet. Det samme gælder hvis kandidaten afviger fra den type, du selv er.

Lav individuelle jobsamtaler

Jobsamtaler foregår typisk sådan, at kandidaterne møder hele ansættelsesudvalget på én gang. Men det øger risikoen for bias, fordi magtrelationer og sociale dynamikker påvirker samtalen.

Overvej derfor, om I kan holde individuelle samtaler med kandidaten, hvor I laver hver jeres individuelle vurdering, som I bagefter sammenligner

Øvelse: Husk succeser og udfordringer

Vi lader os nemt styre af førstehåndsindtryk og forblænde af personer, der er gode til at fortælle succeshistorier. Derfor er det vigtigt altid at spørge ind til både succeser og udfordringer.

Hvis kandidaten har imponeret dig med en løsning, så anerkend det, men spørg også: Hvad var svært for dig ved opgaven? Og hvad ville du gøre anderledes i dag? På den måde får du et mere fyldestgørende billede af kandidaten.

Tre gode råd til jobsamtalen:

1. Lav en interviewguide med de vigtigste spørgsmål, som I stiller alle kandidaterne.
2. Sørg for, at alle har mulighed for at stille spørgsmål til kandidaten.
3. Spørg ind til både succeser og udfordringer.

En central bias i denne fase: førsteindtryksbias

Førsteindtryksbias er vores tendens til at lade det første indtryk veje tungest i vores vurdering. Førstehåndsindtryk fører ofte til forkerte antagelser, fordi de udelukkende er baseret på det første, vi opfatter.

Efter førsteindtryksbias indtræder bekræftelsesbias. Det vil sige, at alle de indtryk, du får senere, bliver målt op mod dit førstehåndsindtryk. Og du vil være mest tilbøjelig til at huske det, der bekræfter dit første indtryk – også selv om det var forkert. 

Adskil situationen og person

Du kan modvirke førsteindtryksbias ved at forholde dig til indholdet i det, kandidaten siger, og ikke til måden, det bliver sagt på. Kandidaten kan være nervøs og føle sig målt og vejet, hvilket betyder, at du ikke nødvendigvis vil se alle facetter og kvaliteter.

Prøv at adskille situationen fra personen, så kandidatens nervøsitet og usikkerhed ikke påvirker din bedømmelse af, hvordan han eller hun vil kunne løse opgaverne i jobbet.

I er nu tæt på målet, og det kan være fristende at blive hurtigt enige og lukke processen. Men det er vigtigt at tage sig god tid i den sidste fase af rekrutteringen. Ellers kan I ende med at vælge en forkert kandidat til jobbet.

Tænk alene før I mødes

Alle perspektiver i ansættelsesudvalget skal frem, når I har holdt samtaler med kandidaterne.

Start med hver især og hver for sig at skrive jeres kommentarer ned. Når I derefter mødes, så tag en runde, hvor I en ad gangen fortæller, hvad I har noteret. Kommenter først på hinandens tanke, når I har været bordet rundt.

For at undgå at nogen tilpasser sig flertallet fx ved at være tavs om sin holdning, så lad den yngste eller mest nyansatte person starte runden. Den med mest status i rummet fortæller om sine indtryk til sidst. Den eller dem med status har desuden ansvar for, at alle bliver hørt.

Øvelse: Vurdering og valg

Du kan udfordre bias i ansættelsesudvalget ved at give plads til nye holdninger og være åben for modsatte perspektiver. Bevar nysgerrigheden og undersøg, hvad personer, der tænker anderledes end dig, kan bidrage med. Tre gode råd:

1. Tag individuelle noter før I taler sammen i ansættelsesudvalget.
2. Start mødet med en runde, hvor alle kommer til ordre, før I kommenterer.
3. Vær nysgerrig på andres perspektiver.

En central bias i denne fase: konformitetsbias 

Konformitetsbias er vores tendens til flokmentalitet og gruppetænkning. Vi tilpasser vores adfærd og holdninger, så de følger flertallet i gruppen. Men alt for ofte går viden tabt, når vi følger andre blindt i vores iver efter at passe ind. 

Denne bias er særlig vigtig at være opmærksom på, når I sidder flere mennesker i et ansættelsesudvalg. Det er helt naturligt, at I bevidst eller ubevidst kan lade jer påvirke af flertallets mening om en bestemt kandidat. 

Dine noter fra ansættelsessamtalerne modvirker konformitetsbias, fordi du har taget stilling til din egen holdning, før du sammenligner dig med resten af ansættelsesudvalget. Det er desuden en god ide at lade personen med mest status i rummet tale til sidst.

I Danmark er forskellen mellem kvinder og mænds løn cirka 14% (Eurostat, 2019) – selv når man korrigerer for kvalifikationer og opgaver. I den private sektor er forskellen 7,2%.

Åbenhed om løn og kriterier for belønning mindsker den uforklarlige lønforskel mellem mænd og kvinder (Bennedsen at al., 2019). Det skaber:

• større talentmasse: Kvindelige talenter søger mod virksomheder, hvor løntransparensen forbedres
• lige muligheder: Flere kvindelige medarbejdere forfremmes fra bunden af hierarkiet til ledende stillinger i disse virksomheder
• løn i balance: De samlede lønudgifter falder, når løntransparensen forbedres, særligt fordi det bremser den uforklarlige vækst i mænds lønninger og bonusser.

Det kan du gøre

Vær tydelig om, hvad der skal til

• Gør det tydeligt og transparent, hvad dine medarbejdere skal gøre og opnå for at få en lønforhøjelse. Lav en skabelon over, hvilke kriterier I lægger vægt på, og gør listen frit tilgængelig for alle. Overvej hvilke parametre jeres medarbejdere skal måles på. Hvis I fx udelukkende måler en indsats på antal timer lagt på kontoret, kan det få en slagside, fordi nogle har flere hjemmearbejdstimer end andre.

• Gennemgå hvilke andre målbare parametre, der er værdifulde for forretningen: pålidelighed, innovation, motivation, initiativ og bidrag til det sociale samvær.

Husk: Vi får mere af det, vi giver opmærksomhed ved målinger, og mindre af det, vi glemmer at måle. Men være opmærksom på, at ikke alt, der kan tælles, tæller. Og ikke alt, der tæller, kan tælles.

Vær opmærksom på bias i lønsamtalen

• Hvis du bruger lønsamtaler, så sørg for at starte med de samme åbne spørgsmål til at alle, så de på lige vilkår har mulighed for at fortælle: Hvilke resultater er opnået? Hvordan de gjorde det? Hvem der hjalp? Hvad betyder det i fremtiden? Og hvorfor er det godt?
• Traditionelle lønsamtaler er påvirket af bias i både vurderinger og beslutninger, fordi man skal sælge sig selv og potentielt overdrive, hvor god man er. Det hjælper nogen mere end andre, fordi det at fremhæve egne kvaliteter giver bagslag for kvinder og minoriteter. Forskning viser, at vi forbinder pralende adfærd med noget maskulint, og vi er tilbøjelige til at vende os mod kvinder og minoriteter, der bryder med den stereotyp.

Samtalen som format kan godt fungere, men brug transparente kriterier som struktur.

Vores ideer om, hvad der skal belønnes, flugter ofte ikke med, hvad vi gør i praksis. Selv om vi belønner resultater, kompetencer og kvalifikationer, spiller andre kriterier ofte en større rolle.

Forskning viser, at er det er nemmere at blive forfremmet, hvis du er udadvendt, selvsikker, og endda bare højere i forhold til andre. Det er også en fordel at passe naturligt ind og ligne de andre i rollen.

De egenskaber gør det mere sandsynligt, at du bliver set som en person med potentiale, og dem, der ansætter, glemmer i højere grad at vurdere de egentlige præstationer (Player, 2019; Chamorro-PRemuzic, 2019). Derfor er det nemmere at lande en lederstilling, selvom ingen af egenskaberne gør dig til en bedre leder. 

Det skal være tydeligt, hvad arbejdspladsen værdsætter. Når alle ved, hvilke kriterier der ligger til grund for en lønstigning, en forfremmelse eller et frynsegode, kan du lettere snakke med dine medarbejdere om, hvad det kræver at opnå det.

Det kan du gøre

Skab transparens

Gør det velkendt, hvad dine medarbejdere skal gøre og opnå for at blive forfremmet. På den måde mindsker du risikoen for, at bias påvirker beslutningen om, hvem der forfremmes hvornår. Vær tydelig om:

• hvilke resultater der skal skabes
• hvilke kompetencer det kræver
• hvordan resultater og kompetencer vurderes
• hvordan kandidater får feedback – og at alle får den samme feedback.

Pas på med at favorisere

Det er menneskeligt at favorisere, men vær opmærksom på, om det resulterer i uretfærdig særbehandling.

Ubevidst har vi en tendens til at synes godt om og have god kemi med andre, der har samme udseende som os selv. Det er nemmere at se en kommende stjerne i personer, der ligner os selv. Når du som leder kan spejle dig i en medarbejder, øger det din lyst til at tage hånd om deres potentiale.

Gør det til en vane at tænke inkluderende – både selv og i ledergruppen:

• hvilken stemme mangler vi lige nu omkring mødebordet eller i processen?
• hvordan kan vi inkludere de medarbejdere, som er berørte af situationen?
• hvordan kan vi invitere andre ind for at blive skarpere på behov og potentiale?

Øvelse: Modvirk favorisering

Når du som leder uddelegerer opgaver, er der ofte bias og vanetænkning på spil. Derfor er det vigtigt at udfordre din vante måde at fordele opgaver på.

Ofte hjælper det at vende et spørgsmål om: ”Hvorfor skal en given medarbejder IKKE udføre denne opgave?” i stedet for ”Hvorfor skal denne medarbejder udføre denne opgave?”. Ved at spørge omvendt modvirker du stereotyper, hvor du ender med at vælge den, du plejer til en opgave.

Undersøgelser viser, at kvinder oftere end mænd udfører ikke-karrierefremmende opgaver. Det er opgaver, der er til stor gavn for arbejdspladsen, men som den enkelte medarbejder ikke rigtig bliver belønnet for, og som ikke giver stjerner på skulderen.

Det kan være omsorgsopgaver som fx at planlægge sociale arrangementer, invitere en ny kollega med til frokost og rydde op efter møder. Det kan også være opgaver, som er nødvendige for at få teamet og hverdagen til at hænge sammen i enhver organisation. Fx at planlægge nye arbejdsgange, skrive referat eller tage en praktikant.

Det kan du gøre

Skab overblik over opgaverne

Lav en fælles liste over de ting, der er nødvendige, for at arbejdspladsen fungerer – husk også de hyggelige og sociale ting.

Afdæk hvem der påtager sig opgaverne

Skriv de 10 mest almindelige ikke-karrierefremmende opgaver i dit team ned. Registrer så, hvem der tager sig af hvad, så det bliver tydeligt, hvem der udfører opgaverne.

Fordel opgaverne efter et system

Find et fast system for, hvordan de ikke-karrierefremmende opgaver fordeles, sammen med dine medarbejderne. Så bliver fordelingen mere lige og transparent for alle.

Lad det ikke være op til dem, der melder sig frivilligt. Undersøgelser viser, at kvinder oftere melder sig frivilligt end mænd. Og at det i mindre grad giver bagslag for mænd, når de ikke udfører den slags opgaver.

Derfor er det vigtigt, at du som leder har et øje for, om det altid er de samme, som tager de ikke-karrierefremmende opgaver – og husker at påskønne og belønne dem (Babcock et al., 2022).