]]>

Bureaukratiet der nægter at dø

Et rids over debatten om fladere ledelses- og organisationsformer.

Organisationsdesign

02.08.21

Der er konsensus blandt de store tænkere i disse år: Bureaukratier og hierarkier skal udfordres og reduceres, hvis ikke helt afskaffes. De står i vejen for innovation og engagement og dermed også for bedre produkter og ydelser. Men kritiske røster hævder, at flade organisationer og selvbestemmelse ikke er for alle. At magt og hierarkier er et grundvilkår, og at hierarkiske organisationer også skaber resultater. Med afsæt i bøger som 'Humanokrati', 'Fremtidens organisation' og 'Holakrati' har Djøf i en række artikler beskrevet for og imod. Her samler vi erfaringerne og kommentarerne – og tilføjer et nyt perspektiv.

Af Anders Lund Rendtorff, kommunikationsrådgiver og journalist

Man kan ikke skrive en artikel om ledelse i sommeren 2021 uden at tale om fodbold-EM og landstræner Kasper Hjulmands lederskab. Hans ageren i dagene og ugerne efter Christian Eriksens hjertestop i kampen mod Finland har fået mange til at mene, at landstræneren for de danske fodboldherrer har vundet europamesterskabet i ledelse.

Hans åbne, ærlige, transparente og medmenneskelige måde at lede sit hold gennem en krise har inspireret mange, der ellers ikke går op i fodbold. Hans evne til både at rumme og håndtere et eksistentielt chok og samtidig motivere spillerne til at levere flotte præstationer og solide resultater, bør gøres til obligatorisk undervisning på lederuddannelser i fremtiden, mener flere kommentatorer, herunder Louise Stenbjerre, der er direktør og partner i virksomheden To The Moon Honey. Hun beskriver i Berlingske, hvordan hun i sin ledelse aktivt bruger, anerkendelse, empati, ærlighed, og at alle på holdet betyder lige meget.

Og så citerer hun Svend Brinkmann, forfatter og professor i psykologi, der i et opslag på Instagram skriver: ’Det er tankevækkende, at landsholdets succes ikke er kommet fra tidens krav om at være robust, drømme stort, være stærk, stå på brændende platforme eller en retorik om, at alt er muligt. Succesen er kommet gennem samarbejde, holdånd og en menneskelig træner, der har været med til at sætte forventningerne ned til et realistisk niveau i en vanskelig situation. Da andet blev vigtigere end fodbold, kunne de virkelig spille frit og flot. Det er en myte, at tryghed gør folk dovne, og at brændende platforme gør folk bedre. Jeg håber, at landets ledere følger med i anskuelsesundervisningen’.

Viser landsholdet vejen til et farvel til hierarkiet?

Det er uomtvisteligt, at Kasper Hjulmands menneskelige og ledelsesmæssige værdier er beundringsværdige. Og det er derfor heller ikke overraskende, at hans popularitet er steget til nye højder og kendskabet til ham uden for fodboldkredse er øget markant. Der er gået en smule mode i ’ledelse a la Hjulmand’. For Hjulmand rammer noget kernedansk.

I en artikel op til EM skriver Morten Glinvad (der er forfatter til bogen ’Fodbolddrømmer’ om Kasper Hjulmand), at han opfatter begreber som fællesskab, ansvar og samarbejde og flade hierarkier som Hjulmands særlige danske kendetegn. Og ved at basere landsholdets arbejde på disse værdier er det målet at få landsholdet tættere på danskerne.

Ledelsesmæssigt er det interessant, at mange kommentarer på for eksempel LinkedIn pointerer, at man ikke bare kan overføre den ledelsesstil til den offentlige eller private sektor.  Selv om fodbold er et komplekst spil med mange facetter, så er der dog en vis forudsigelighed, fordi spillet er styret af et regelsæt. Fodboldens verden er også fortsat præget af både formelle og uformelle hierarkier (træner, anfører, viceanfører osv.). Og så nævnes det også i portrætter af Hjulmand, at han – trods sine mange sympatiske sider – også kan være svær at danse med, hvis han ikke får sin vilje.

Så Hjulmands fokus på fællesskab, ansvar, samarbejde og flade hierarkier er ikke et farvel, men en opblødning.

Opgør med bureaukrati og stivnede hierarkier

Lysten til at rive det hele ned står til gengæld i kø hos ledelseseksperter som Gary Hamel (’Humanokrati’), Brian Robertson (’Holakrati’), Julian Birkinshaw, Frederic Laloux (’Fremtidens organisation’) og til en vis grad Amy C. Edmondson.

Hamel, Robertson og Laloux har i de seneste år skrevet bøger, hvor de kalder på et opgør med kvælende bureaukrati og stivnede hierarkier. Blandt de virksomheder, der opnår markante resultater, er Haier (verdens førende inden for hårde hvidevarer), Buurtzorg, og Svenska Handelsbanken. Og Edmondson har i bogen ’Den frygtløse organisation’ talrige eksempler på, at meget formelle hierarkiske strukturer står i vejen for at skabe psykologisk tryghed og dermed mod til at fejle på vejen mod bedre resultater.

Men også disse eksperter møder modstand og kritik, som vi vil se efter et nærmere kig på deres tanker.

 

Humanokratiet baner vejen for innovation

Gary Hamel er aktuel med den danske oversættelse af bogen 'Humanokrati'. Her argumenterer han for, at bureaukratiet fortsat hviler tungt over mange arbejdspladser. Derfor er der brug for radikal ny ledelsestænkning, for tiden er løbet fra den traditionelle hierarkiske organisationsmodel. Selv i store organisationer er der kun brug for et, to eller allerhøjst tre ledelseslag, så medarbejderne sættes fri og får langt større handlefrihed.

Virkeligheden er nemlig, at meget få medarbejdere er engageret i deres arbejdsplads. Blandt andet hæfter Hamel sig ved data, der viser, at kun 15 procent af de ansatte er reelt engagerede i deres arbejde, og at kun én ud af fem regner med, at deres mening har nogen betydning. Endelig er det kun hver 10. medarbejder, der eksperimenterer på jobbet for at finde mere effektive løsninger og bedre produkter.

Manglen på engagement står altså i vejen for innovation. Den hollandske virksomhed Buurtzorg (frit oversat betyder det “nabopleje”) har revolutioneret ældre- og sundhedsplejen ved at organisere sig i lokale og selvstyrende teams. Med kun TO chefer er virksomheden vokset til 15.000 ansatte, der sætter nye standarder for offentlig pleje.

Danske organisationer er fanget i et forstenet hierarki

Men også i Danmark skaber vi resultater inspireret af de internationale tænkere. Det fortæller erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, der i tre år har samarbejdet med en række private og offentlige organisationer om at gentænke ledelse og opgaveløsning. Andreas Granhof Juhl, der er del af konsulentvirksomheden Agora, er inspireret af Frederic Laloux til et opgør med en virkelighed, hvor ledelsen styrer og mikroinstruerer medarbejderne i et omfang, der fratager den enkelte lyst til og mulighed for at afprøve nye ideer.

En af de deltagende organisationer i Agoras forskningsprojekt, Mødrehjælpen i Aarhus, valgte for eksempel at arbejde med at øge medarbejdernes muligheder for selv af definere deres rolle på jobbet. Og derfor blev det ikke længere chefer og projektledere, men medarbejderne selv, der i månedlige sparringssamtaler i øget grad kunne vælge, hvad de gerne ville arbejde med. Også selv om det kunne betyde ændringer i organisationen.

- Kan man forestille sig, at folk bliver egoistiske, når de i højere grad får lov at vælge selv? Ja, det kan man da godt. Det er bare ikke vores erfaring. I Mødrehjælpen gjorde en medarbejder opmærksom på, at deres møder fungerede elendigt. Og samme medarbejder foreslog at tage ansvar for at ændre dem. En anden besluttede at lægge sin arbejdstid anderledes. Og en tredje havde ideer til, hvordan teamet kunne arbejde bedre sammen. Så samlet set handlede det både om ændringer for den enkelte, men i høj grad også for hele arbejdspladsen, siger Andreas Granhof Juhl.

Ikke attraktivt for alle medarbejdere

Som nævnt tidligere findes der også en række kritikere, der er skeptiske over for opgøret med det klassiske hierarki, og dermed bureaukrati. En af dem er Michael Y. Lee, der er assistant professor i ledelse på INSEAD i Paris. I en Djøf-artikel siger han:

Der er brug for radikal ny ledelsestænkning, for tiden er løbet fra den traditionelle hierarkiske organisationsmodel, mener Gary Hamel

- Retorikken omkring flade organisationer er ofte overdreven rosenrød, og de portrætteres, som om de kan løse alle organisatoriske problemer. Både blandt praktikere og forskere. Men min forskning peger på, at det langtfra er tilfældet. For det, der ofte sker, når man decentraliserer, og altså udraderer nogle af det stejle hierarkis klassiske problemer, er, at man til gengæld får skabt nogle helt andre. Der er altså trade-offs: Når ledere forsvinder, gør koordinationen det samme.

Samtidig peger han på, at nogle mistrives med selvledelse, hvilket hans studier bekræfter. Og dermed er problemet, at decentrale organisationer slet ikke får den positive effekt ud af hele ideen med decentraliseringen, da den ganske enkelt ikke virker for alle, siger Michael Y. Lee.

På baggrund af sin forskning anbefaler han at bevare den horisontale struktur

- Mit nok største forskningsmæssige bidrag her, handler om at påvise, at klar struktur og klare hierarkier ikke er det samme, som mange fejlagtigt tror. Mange ledere antager, at når de decentraliserer, så er de også per definition nødt til at give slip på de tydelige rammer. Men det behøver du ikke. Du kan sagtens flade din organisation ud, uden hele arbejdspladsen behøver miste al struktur og retningslinjer, siger han og forklarer, at det er vigtigt at lære at sondre mellem vertikale strukturer, som er hierarkierne, og horisontale strukturer, som er rammerne og strukturen mellem medarbejderne på samme niveau.

Glem drømmen om den lederløse organisation

Også Claus Elmholdt, der er direktør i LEAD – Enter Next Level, melder sig i koret af kritikere af hypen omkring non-hierarkiske organisationer. Det går ikke at fyre den formelle leder, siger han.

I en kommentar her på sitet konstaterer han, at der er magt og hierarkier i alle organisationer. Hvis ikke magten er formel, så er den uformel. Er det bedre at gøre magten og hierarkierne uformelle og dermed mere usynlige? Skaber det bedre resultater og mindre stress? Svaret er desværre ikke enkelt, mener han.

Der er brug for arbejdsdeling og forskellige roller og ikke mindst klarhed omkring roller og ansvar, også i fremtidens organisationer. Vi skal kunne skifte roller mere fleksibelt, og vi skal blive bedre til at spille sammen som et hold og stræbe efter fælles ambitioner, men det duer altså ikke, hvis alle principielt til enhver tid kan træffe direktør-beslutninger, eller direktøren pludselig ser sig kaldet til at sagsbehandle. For hvem skal håndtere en fyring i den non-hierarkiske organisation?, spørger han.

Omstilling mulig men kræver arbejde

Selv Gary Hamel resignerer en smule og anerkender, at omstillingen er besværet af, at ledere (som har arbejdet sig op ad karrierestigen – måske langsomt og smerteligt) – ikke er særligt tilbøjelige til at afgive magt og opgive privilegier.

For dem er afvikling af bureaukratiet ensbetydende med en afvikling af traditionelle magtstrukturer, og derfor gør de modstand. Ligesom de medarbejdere, der ikke føler sig hjemme i de selvstyrende organisationsformer.

Men udfordringer er som bekendt til for at blive taget op. Og baseret på vores mange artikler om kampen mod bureaukrati og forstenede hierarkier kommer her nogle gode råd. Gary Hamel har tre til lederen:

  • Begynd med at måle, hvor meget bureaukratiet belaster organisationen
  • Start med dig selv, for organisationer har det med at ændre sig, når lederne gør det
  • Kom i gang med at hacke den gamle model, uanset hvor du er i organisationen

Og inspireret af Kasper Hjulmands ledelse kan vi alle insistere på at opbygge fællesskaber, få ansvar, bidrage til samarbejde og søge mod organisationer med flade hierarkier.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak