Decentraliseringens slagsider

Retorikken omkring flade organisationer er ofte overdreven rosenrød, og de portrætteres, som om de kan løse alle organisatoriske problemer

- I traditionelle hierarkiske organisationer, er det altid meget klart, hvem man skal gå til, hvis man har tvivlsspørgsmål om sit arbejde. For det er jo netop en del af den traditionelle leders ansvar. At angive en retning, så folk rent faktisk ved, hvad de skal lave, og så koordinere opgaverne imellem dem og løse de konflikter, der opstår, når der alligevel opstår uenighed om opgaveløsningen, fortæller Michael Y. Lee.

Men når man fjerner ledelseslag og uddelegerer mere autonomi til medarbejdere, falder den koordinerende og til tider også kontrollerende funktion i et hul og bliver pludselig ikke længere varetaget. Det betyder, at grænserne for, hvem der gør hvad og hvornår, pludselig bliver uklare, og dermed at rammesætningen for arbejdet negligeres, samtidig med at konflikterne ofte forbliver uløste.

Al magt recentraliseres

Den næste klassiske udfordring i organisationer, der decentraliserer, er ifølge Michael Y. Lee, at der altid kommer et tidspunkt, hvor magten vil forsøge at centraliseres igen. Hvilket ikke er hans opdagelse, men en, den tyske sociolog Robert Michel gjorde for over 100 år siden med teorien om oligarkiets jernlov. Den, som viser, at magt og indflydelse i alle decentraliserede systemer, uanset hvor demokratiske de er, på et eller anden tidspunkt vil have en tendens til at samle sig på få hænder igen. Hvilket ifølge INSEAD-professoren også sker på decentraliserede arbejdspladser. Især der hvor uddelegeringen og decentraliseringen er mere uformel og en del af kulturen og normen i organisationen. Sådan som man kan argumentere, det ofte er tilfældet på danske arbejdspladser.

- Mange flade organisationer kan have rigtig gode ledere, der praktiserer masser af uddelegering og selvledelse. Men forskningen viser, at hvis det primært foregår uformelt, og for eksempel bare er en del af den enkelte leders ledelsesstil, kan det hurtigt få en ende. For betyder det jo, at lederen fra den ene dag til den anden kan ændre mening og trække magten tilbage. Og hvis der er udskiftning blandt ledere, og en ny chef med mere autoritær ledelsesstil træder til, kan medarbejdernes selvledelse og indflydelse pludseligt og drastisk forsvinde, forklarer han.

Svært at placere entydigt ansvar

Og så peger Michael Y. Lees forskning på, at ansvarsplacering og det, han kalder ’accountability’, ofte også er en udfordring i de flade organisationer. Med den konsekvens, at de i højere grad end stejle hierarkier nemt bliver ofre for ansvarsforflygtigelse.

Når lederen så pludselig forsvinder, fordi organisationen decentraliseres, bliver det nemt utydeligt, hvem der præcist har ansvaret for hvad

- På nogle arbejdspladser bliver du mødt af en klart formuleret jobbeskrivelse, når du træder ind i et nyt job. Men det er jo som regel undtagelsen. For typisk lærer vi indholdet og rammerne for vores jobs at kende uformelt fra dag til dag, imens vi udfører det. Især ved at vores nærmeste leder anviser, hvad vi skal fokusere på i jobbet, og hvordan vi skal prioritere mellem opgaverne. Rammerne for vores funktioner og vores ansvar bliver med andre ord ofte sat af en leder.

- Men når lederen så pludselig forsvinder, fordi organisationen decentraliseres, bliver det nemt utydeligt, hvem der præcist har ansvaret for hvad, siger ledelsesprofessoren og forklarer, at forskningen viser, at der i flade organisationer derfor generelt hersker mere usikkerhed omkring ansvarsflader, med det resultat, at meget ansvar ikke bliver løftet. Dels i de tilfælde, hvor ingen tager ansvar eller handler på problemer og uforudsete hændelser i grænseområderne, fordi de ikke ved, at ansvaret er deres. Dels når folk måske ved, at ansvaret netop er deres, men ikke løfter det alligevel, fordi de ved, at ingen kontrollerer eller sanktioner dem.

Nogle mistrives med selvledelse

Endelig peger Michael Y. Lee på sit nok mest overraskende forskningsresultat om problemerne med decentralisering og flade organisationer. Nemlig det, at selvledelse, autonomi og empowerment imod forventningen ikke altid øger vores motivation og arbejdsglæde.

- Hele grundhypotesen bag selvledelse og uddelegering er jo, at man tror, at man kan øge medarbejderes motivation og jobtilfredshed ved at give dem større indflydelse på jobbet. Fordi vi antager, at mennesker per automatik ønsker mere kontrol og autonomi og bliver mere engagerede, hvis de får det. Men faktisk er den eksisterende forskning på det her område meget blandet, og min egen forskning har indtil videre påvist, at der ikke er nogen entydig sammenhæng.

Han fortæller, at han i øjeblikket er i gang med et studie, der undersøger, hvordan medarbejdere generelt har det med selvledelse og større jobansvar. Og allerede nu har studiet vist, at hvor nogle medarbejdere trives med ansvaret og bliver mere produktive, så er der andre, der ligefrem mistrives med det.

- Det er svært at sige, hvad det er, der gør, at nogle individer bliver mere motiverede, mens andre ligefrem bliver demotiverede af et større jobansvar. Men kigger man på, om det er, fordi folk ikke føler sig godt nok klædt på og altså mangler kompetencer, er der ingen sammenhæng. Så indtil videre må jeg konkludere, at nogle mennesker altså bare vokser med selvledelse, mens andre simpelthen har det bedst med at få at vide, hvad de skal gøre, siger Michael Y. Lee og fortsætter:

- Og dermed er problemet jo, at decentrale organisationer altså slet ikke får den positive effekt ud af hele ideen med decentraliseringen, da den ganske enkelt ikke virker for alle.

Som leder kan du ikke bare formode, at alle medarbejdere har lyst til mere indflydelse på jobbet, heller ikke selvom de er kompetente og har forudsætningerne

- Mit nok største forskningsmæssige bidrag her, handler om at påvise, at klar struktur og klare hierarkier ikke er det samme, som mange fejlagtigt tror. Mange ledere antager, at når de decentraliserer, så er de også per definition nødt til at give slip på de tydelige rammer. Men det behøver du ikke. Du kan sagtens flade din organisation ud, uden hele arbejdspladsen behøver miste al struktur og retningslinjer, siger han og forklarer, at det er vigtigt at lære at sondre mellem vertikale strukturer, som er hierarkierne, og horisontale strukturer, som er rammerne og strukturen imellem medarbejderne på samme niveau.

- Konkret handler det om, at du, når du decentraliserer, måske nok skiller dig af med ledelseslag og giver medarbejderne større ansvar og indflydelse, men samtidig godt kan forblive skarp på, hvilke funktioner og roller folk har, og hvor grænserne for deres ansvar går. Det handler om at eksplicitere og nedfælde det, og på den måde bevare klarhed, accountability og koordination, siger han.

Rekruttér bevidst medarbejdere, der ønsker selvledelse

Hans sidste råd til ledere er, at uanset hvor store fortalere de er for mere demokratiske og empowered arbejdspladser, alligevel bør lære at differentiere mellem deres medarbejdere. Ledere skal ifølge Lee vænne sig til, at ikke alle medarbejdere har lige meget lyst til at få større ansvar, og at nogle endda helst er helt fri for selvledelse.

- Som leder kan du ikke bare formode, at alle medarbejdere har lyst til mere indflydelse på jobbet, også selvom de er kompetente og har forudsætningerne for at løfte et større ansvar. Mennesker er jo komplekse størrelser, og forskningen her viser, at vi reagerer vidt forskelligt på øget ansvar og selvledelse. Nogle har brug for autonomi for at trives, andre har brug for tættere styring. Nogle har brug for løse rammer og andre for fastere struktur. Hvis du som leder ønsker at uddelegere og indføre selvledelse, skal du derfor være sikker på, at du har de rette folk i organisationen til det. Ansæt bevidst efter det, og lad altså være med at tage for givet, at decentralisering er noget, alle medarbejdere ønsker, slutter Michael Y. Lee.