Nej, en topchefs kommunikation ændrer ikke kulturen i morgen. Men den gør det med tiden

Debatindlæg af Stine Bjerre Herdel, ledelsespolitisk rådgiver i Djøf.

Kan man stå i spidsen for en af Danmarks største og mest ikoniske virksomheder og samtidig anse sig for at være for lille og ubetydelig til, at ens ord kan ændre kulturen i virksomheden? Det vurderer Mike Doustdar, topchef i Novo Nordisk. Udtalelsen kom i forbindelse med debatten om hans udmeldinger til medarbejderne om, at de - i øvrigt på bagkant af massefyringer i virksomheden - fremover nødvendigvis skal arbejde hårdere og stå tidligere op, hvis de skal se sig selv som en del af Novo Nordisk. Ifølge Doustdar er Novo nu et sted, der grundlæggende er præstationsorienteret, og hvor man ikke skal søge hen, hvis man vil have et “nemt arbejde”.

Det er udtalelser, der har fået flere ledelseseksperter og fagforeninger til at advare om at lægge yderligere pres på medarbejdere, der med største sandsynlighed allerede gør deres bedste hver eneste dag. For Novo har vel næppe nogensinde været et sted, hvor man som medarbejder bare slappede af. Indtil for ret nylig har virksomheden været i forrygende vækst og ansat i hobetal. Men det har også været en virksomhed, der trods sin hastige vækst var kendt for at prioritere trivsel, fleksibilitet og bekæmpelse af stress højt, og som har været kåret som en af Danmarks mest attraktive arbejdspladser. Et sted hvor arbejdsglæde, meningsfuldhed og passionen for at gøre en forskel for patienterne har været italesat ofte som en essentiel del af kulturen.

Den særlige kultur kommer ikke til at ændre sig, fordi Doustdar kommer med hårde udmeldinger om at løbe stærkere og fokusere mere på performance, lyder hans egen vurdering. Det skrev han konkret på LinkedIn i en kommentar til et opslag fra en medarbejder, som understregede, at han var drevet af at gøre en forskel for patienterne: ”I am far too small to completely change a culture as strong as Novo Nordisk’s,” skrev Doustdar og underbyggede sin påstand med, at kulturen har bestået på trods af skiftende ledelser.

Er Doustdar en lille fisk?

Spørgsmålet er, om det virkelig kan være sandt? For det er ikke første gang, Doustdar melder ud om nye tider og nye krav, der bør få medarbejderne til gøre op med sig selv, om de virkelig hører til i Novo Nordisk.

Sidste år var det muligheden for hjemmearbejde, hvor Doustdar tydeligt ud meldte ud, at den mulighed skulle fremover begrænses markant. Var man som medarbejder ikke med på den, så var Novo Nordisk måske bare ikke længere den rette arbejdsplads, lød det dengang.

Der er altså noget, der skurrer, i lige præcis den måde, Doustdar gentager udmeldinger om, at der kræves XY eller Z af medarbejderne, hvis de skal kunne se sig selv i et job i Novo Nordisk - samtidig med at han siger, at han er for lille til at ændre kulturen.

Man kan ikke som leder på den ene side udstikke en retning for medarbejderne, som indikerer, at det kan koste én jobbet, hvis man ikke følger den, og samtidig sige, at det man siger, ikke ændrer noget i kulturen. Det er en grov undervurdering af betydningen af ledelseskommunikation. Særligt fra en leder, der ikke alene sætter retningen i sin egen virksomhed, men som står i spidsen for en virksomhed, der er en magtfuld spiller i dansk økonomi.

Jargon spiser kultur

En af de velkendte stemmer inden for ledelsesteori og organisationsudvikling er den nu afdøde professor Edgar Schein fra MIT Sloan School of Management, der beskæftigede sig med organisationspsykologi og kulturskabende elementer i en organisation. Ifølge ham er kultur de fælles, grundlæggende antagelser, som en gruppe over tid lærer at opfatte som den rigtige måde at forstå og håndtere virkeligheden på, fx på en arbejdsplads.

Nej, de antagelser ændres som bekendt sjældent af et enkelt udsagn på en flyer, en kontorkop eller af en leder, der holder en enkeltstående tale eller et pressemøde (spørg blot adfærdseksperten og forfatteren, Morten Münster om det). Så langt er jeg enig med Mike Doustdar. Men antagelserne ændres, ifølge Schein, blandt andet af forskellige ’artefakter’, herunder kommunikation. Altså af jargon og af konkrete ord, der bliver brugt. Ligesom kulturen ændres af adfærd. Så kulturen formes af, hvad medarbejderne igen og igen ser og hører, hvad ledelsen retter opmærksomheden mod, og hvad ledelsen måler, belønner, finansierer og reagerer på.

Her har topchefen selvfølgelig en særlig position. Hvis han/hun konsekvent taler om tempo, hårdt arbejde, fremmøde på kontoret og at arbejde, ligesom en topatlet træner, så er det dét, der begynder at tælle. Det oplevede tilhørsforhold til arbejdspladsen ændrer sig ud fra de ændrede standarder, der nu fylder.

Når topchefen siger, at Novo ikke er stedet for dem, der ikke vil arbejde både smart og hårdt, fungerer kommunikationen også som et filter for, hvem der søger ind, hvem der bliver, og hvem der forlader virksomheden. Stille og roligt justerer kulturen sig til at passe til den type medarbejder, som Doustdar ønsker sig.

Så hvis man ser Mike Doustdars udmeldinger gennem Edgar Scheins briller, så er det ikke bare noget kommunikation ved siden af kulturarbejdet. Det er begyndelsen på kulturarbejdet.

Ordene rykker nedad

Topchefens ord bliver til arbejdsbetingelser længere nede i organisationen og ændrer fx også på rammerne for mellemlederne. Arbejde hårdere, gøre mere og løbe i en anden fart skal mandag morgen omsættes af mellemlederen til konkrete beslutninger på egne og medarbejdernes vegne. Hvor meget er nok? Må jeg sige nej til en opgave? Hvornår kan mit team gå hjem? Hvad gør jeg med medarbejderen, der allerede arbejder meget?

Ordene begynder på den måde at få effekt, når ledelseslagene nedenunder begynder at handle efter dem. Når de påvirker, hvem der bliver forfremmet, og hvilken adfærd der belønnes. Når det begynder at ændre sig, hvem bliver lyttet til, når deadlines og kvalitet kolliderer. Når nye artefakter opstår.

Jeg ved godt, at Doustdar sidenhen har nuanceret sine udsagn og sagt, at han med at ”arbejde hårdere” mener at være mere ”fokuseret, nysgerrig, handlekraftig og disciplineret og klar til en ekstraordinær indsats, når der er brug for det”. Det er en fin præcisering. Ligesom der ved årets sommerfest, faldt anerkendende ord til medarbejderne og tak for deres indsats.

Men sagt er sagt. Mellemledere og medarbejdere styrer stadig ikke efter topchefens intention, men efter de signaler, de oplever, der bliver gentaget og omsat i praksis.

Lad os snakkes ved om fem år

Så efter årtier med en kultur, hvor man helt sikkert allerede har arbejdet hårdt, men hvor også fleksibilitet, trivsel, arbejdsglæde og målrettede indsatser for at bekæmpe stress har været en fast del af Novo Nordisk, så er spørgsmålet: Hvad gør ledere og medarbejdere fra nu af? Læner de sig op ad den gamle kultur, eller husker de, hvad der for nylig blev sagt fra den øverste chef? Jeg forudser, at de vil styre efter topchefens gentagne signaler og begynde at omsætte dem til praksis.

Jeg er i hvert fald enig med erhvervskommentator, Niels Lunde, når han siger, at Doustdars kommunikation ”er et udtryk for, hvad det er for et Novo Nordisk, han vil skabe”. Og det nye Novo Nordisk er ikke for alle. Man må finde ud af, om man vil være med.

Derfor kan jeg heller ikke tro, at Mike Doustdar som den øverste chef for en global sværvægter for alvor mener det, når han siger, at han er så lille, at han ikke kan påvirke kulturen i den virksomhed, han står i spidsen for. Selvfølgelig kan han det. Det skal han jo også, og det kommer han til. Lad os undersøge det igen om fem år.