Alle taler om psykologisk tryghed, men springer alligevel det svære over

De færreste ledere i dag er i tvivl om, at psykologisk tryghed er vigtigt. Og mange arbejdspladser har for længst taget begrebet til sig. Der bliver afholdt temadage, målt på trygheden og arbejdet ihærdigt med at få medarbejderne til at stille spørgsmål, dele fejl og udfordre hinandens idéer.

Alligevel udebliver resultaterne. Bekymringer bliver stadig holdt tilbage, fejl kommer for sent frem og den faglige uenighed, der kunne kvalificere arbejdet, bliver først luftet efter mødet.

- Mange organisationer har sat psykologisk tryghed på dagsordenen, men kæmper stadig med at få den til at gøre en forskel i hverdagen. Problemet er, at trygheden er blevet gjort til et mål i sig selv. Men målet er ikke, at medarbejderne skal føle sig mere trygge. Målet er, at det, der skal siges, bliver sagt, så opgaven kan løses bedre. Vejen dertil er sjældent at bede folk om at være modige, men at sikre, at de ikke straffes for at sige det, andre ikke vil høre, siger ledelsesrådgiver Christian Ørsted.

Han har gennem en årrække rådgivet ledere og organisationer om blandt andet psykologisk tryghed og har siden 2014 indsamlet mere end 15.000 besvarelser gennem over 170 målinger i organisationer om, hvad der får medarbejdere til at sige det svære – eller holde det tilbage. Aktuelt arbejder han på en bog om psykologisk tryghed i praksis og holder den 10. november webinar om emnet i Djøf.

Her giver han sine vigtigste råd til, hvordan du som leder får psykologisk tryghed til at virke i det daglige arbejde.

Psykologisk tryghed forveksles med hygge

Når det er så svært at få indsatsen til at virke i hverdagen, bunder det ifølge Christian Ørsted blandt andet i en sejlivet misforståelse af, hvad det egentlig dækker over.

- Psykologisk tryghed bliver tit forvekslet med det at have det rart og hyggeligt. Men det handler ikke om bare at have det rart sammen. Tværtimod handler det om at kunne håndtere det, der er svært og ubehageligt sammen. Det vil sige at kunne sige hinanden imod, indrømme fejl og tage problemerne op, når de opstår, siger han.

Den misforståelse får tit arbejdet til at gå skævt fra starten. For hvis målet opfattes som, at alle skal have det bedre med hinanden, bliver det nærliggende at begynde med relationerne og dialogen.

– Mange indleder arbejdet med temadage, workshops og dialog, så folk tør være mere åbne, sige deres mening og føle sig hørt. Det kan være et fint startskud. Men en temadag ændrer ikke i sig selv kulturen eller den måde, man arbejder sammen på. Psykologisk tryghed kræver et løbende arbejde i hverdagen. Og det er ikke noget, man kan tale sig til på en workshop.

Her er det ifølge Christian Ørsted vigtigt ikke at forveksle psykologisk tryghed med trivsel.

- Vi har faktisk ikke særligt belæg for, at psykologisk tryghed i sig selv får medarbejdere til at trives bedre. Til gengæld ved vi, at den kan give bedre resultater og gøre os dygtigere sammen. Hvilket især er vigtigt, når kravene er høje, og tiden og ressourcerne er knappe. For netop her bliver spørgsmålet om, hvordan vi løser opgaven bedst muligt sammen, endnu mere afgørende.

Start med opgaven

Men hvor begynder man så, hvis den psykologiske tryghed skal forankres i det daglige arbejde? Ifølge Christian Ørsted starter det ved selve opgaven og med at slå fast, hvad det egentlig er, man skal lykkes med sammen. For først når alle er enige om det, bliver det ifølge ledelsesrådgiveren tydeligt, hvilke bekymringer, indvendinger og perspektiver der er relevante at få frem.

^{Christian Ørsted}

- Det første skridt er, at man som leder sikrer sig, at folk forstår opgaven og har en fælles forståelse af, hvad de skal lykkes med sammen. For hvis opgaven er uklar, bliver det også uklart, hvilke bekymringer, indvendinger og perspektiver der er relevante at bringe frem. Så kan man invitere nok så meget til dialog, men risikerer, at inputtene går i alle mulige retninger og ikke bliver brugt til noget.

Samtidig er det ifølge Christian Ørsted vigtigt, at det ikke kun er dig som leder, der sætter ord på, hvad opgaven er.

- Det er lige så afgørende, at man får medarbejderne til selv at fortælle, hvordan de konkret har forstået, hvad det er, de skal lykkes med sammen. De skal selv sætte ord på spørgsmål om, hvad det er, de skal levere, hvornår det skal være færdigt, og hvad der kan blive problematisk undervejs, siger han.

Den øvelse kalder han backbriefing. Hvor en debriefing ser tilbage på en opgave, man har løst, handler backbriefingen om på forhånd at sikre, at alle har forstået den opgave, man står overfor, på samme måde.

- Ofte viser en backbriefing, at medarbejderne har forstået opgaven forskelligt. Det gør uenighederne synlige, og gør det muligt for jer at få dem afklaret, inden de udvikler sig til problemer undervejs.

Skab klarhed om rammerne og mandatet

Et andet sted, hvor arbejdet med psykologisk tryghed ifølge Christian Ørsted ofte kommer til kort, handler om at skabe klare rammer for arbejdet.

- Det er ikke nok, at medarbejderne ved, hvad de skal lykkes med. De skal også vide, hvilket råderum de har. Og det er heller ikke altid givet på forhånd, siger han.

Det råderum skal I afklare sammen. Hvad kan medarbejderne selv beslutte? Hvad forventes de at tage ansvar for? Hvilke begrænsninger arbejder de under? Og hvornår skal du som leder involveres?

- Hvis medarbejderne ikke kender deres mandat, vil mange holde sig tilbage fra at tage initiativ, udfordre en beslutning eller gøre opmærksom på et problem. For de ved ganske enkelt ikke, om de handler inden for deres råderum – eller blander sig i noget, der ikke er deres bord.

Samtidig anbefaler ledelsesrådgiveren, at du som leder sikrer, at rammerne rent faktisk passer til den opgave, medarbejderne skal løse. Mange arbejdsformer og normer er skabt i en tid, hvor arbejdet var mere individuelt og silo-opdelt uden siden at være blevet tilpasset. I dag er opgaverne ofte mere komplekse og kræver langt mere samarbejde på tværs.

- Det stiller andre krav til både mandat, koordinering og samarbejdsformer. Og de rammer, der fungerede godt tidligere, kan nemt stå i vejen for det samarbejde, opgaven kræver nu. Derfor skal de tilpasses løbende, så medarbejderne ved, hvornår og hvordan de forventes at byde ind. Og det er også din opgave.

- Vil man som leder vide, om det virker i praksis, og om den psykologiske tryghed rent faktisk er til stede, handler det om løbende undersøge, om samarbejdet faktisk skaber fremskridt

Christian Ørsted

Invitér til dialog – og vis, at svarene bruges til noget

Først når der er klarhed om både opgaven og rammerne, er I der, hvor mange ellers begynder indsatsen. Der hvor medarbejderne inviteres til deltagelse, og hvor du opfordrer til spørgsmål, tvivl, indvendinger, problemer, idéer og faglige perspektiver.

- Det er først her, det giver mening for alvor at invitere til deltagelse. Nu ved folk, hvad de er inviteret til at byde ind på, og hvad det er, de skal sammen. Det gør jo invitationen til åbenhed kvalificeret, fordi alle kan bringe det frem, der faktisk er relevant.

For Christian Ørsted er det ikke så afgørende, om du som leder præcist stiller de helt rigtige spørgsmål eller sikrer dig, at alle kommer lige meget til orde. Det afgørende er, om det relevante er kommet frem.

- I denne del af arbejdet kan mange ledere let blive for fokuseret på selve processen: om alle har talt, om de mere stille medarbejdere er kommet på banen, og om man som leder selv har stillet de rigtige åbne spørgsmål. Og man går fra mødet og tænker: Nu fik jeg folk rigtig godt i gang og hørte også fra dem, der normalt ikke siger så meget.

Noget, der alt sammen er vigtige forudsætninger for en åben dialog. Men ifølge ledelsesrådgiveren ingen garanti for, at medarbejderne næste gang også tør sige det, der er svært.

Tag godt imod det, der kommer

Og derfor slutter din opgave som leder ikke med at lytte. For det, der for alvor lærer medarbejderne, om det er trygt at sige noget, er, hvad der sker, når de rent faktisk gør det. Kommer en medarbejder med en kritisk indvending, dårlige nyheder eller peger på et problem, står og falder det med, at du kan tage konstruktivt imod det – også når det er ubehageligt at høre.

- Vær især opmærksom på de første sekunder, efter nogen har sagt noget. Den reaktion, folk møder dér, er med til at afgøre, hvad de siger næste gang, siger han og anbefaler, at du som leder reagerer aktivt og nysgerrigt i stedet for straks at forklare eller forsvare dig.

- Sig: Fortæl noget mere. Hvad ligger der bag det, der bliver sagt? Og forsøg at lede efter den positive intention i det, medarbejderen kommer med – også når det umiddelbart er svært at høre. Det handler ikke om at reagere perfekt hver gang, eller at uenigheder og konflikter skal undgås. Tværtimod.

Og så viser den psykologiske tryghed sig også i, om man kan komme videre sammen, når noget går galt.

- En faktor, der næsten betyder allermest, er, at man finder hinanden igen efter en konflikt. Det handler om at blive god til at sige undskyld og rydde op, når man har dummet sig. For så tør folk godt komme på banen igen. De ved, at uenighederne ikke fører til uløselige konflikter.

Sådan ved du, om det virker i praksis

Men tilbage står det afgørende spørgsmål: Hvordan ved du, om indsatsen rent faktisk virker i praksis – så du og organisationen ikke ender præcis dér, hvor mange organisationer står i dag: med masser af fokus på psykologisk tryghed, men uden at vide, om den gør en reel forskel for arbejdet?

Også her har Christian Ørsted et klart råd.

- Vil man som leder vide, om det virker i praksis, og om den psykologiske tryghed rent faktisk er til stede, handler det om løbende undersøge, om samarbejdet faktisk skaber fremskridt. Det handler ikke bare om, hvorvidt der bliver leveret resultater, men også om, hvorvidt folk lærer undervejs. Især om de udvikler deres evne til at løse opgaverne sammen, siger han.

De fremskridt får du som leder frem ved konkret at spørge: Hvor blev vi klogere? Hvad opdagede vi? Hvad lærte vi om hinanden? Og er vi blevet bedre og dygtigere til at løse opgaverne sammen?

- Den sidste test er, om vi kan mere nu end før. Kan vi for eksempel få et nyt samarbejde til at fungere hurtigere næste gang – også med mennesker, vi ikke har arbejdet sammen med før? Hvis ikke, er det måske, fordi det, vi kunne, bundede mere i den konkrete gruppe end i det, vi faktisk har lært. Målet er, at samarbejdet gør os bedre rustet til at løse den næste opgave sammen, slutter han.