Sådan leder du din uformelle leder

Dagens organisationer bliver hele tiden mere komplekse og opgaverne mere specialiserede og tværgående. Og det har fået den brede skare af tovholdere, teamledere, koordinatorer og interne konsulenter, der kan lede dem, til at vokse. Uformelle ledere er derfor en personalegruppe i hastig vækst, og på bare 10 år er gruppen af Djøf-medlemmer, der leder kolleger eller medarbejdere uden at have formelt personaleansvar, vokset med 140%.

Men for mange uformelle ledere er det ikke tydeligt, hvor deres ledelsesrolle præcist starter, og hvor den slutter, og hvad deres beføjelser egentlig er, fremgår det af en ny undersøgelse blandt Djøfs medlemmer. 

Den viser, at mere end halvdelen i uformelle lederroller oplever, at deres rolle kun i nogen/meget lille grad eller slet ikke er tydeligt afstemt mellem dem og deres chef. At lige så mange mener, at det også gælder, i forhold til om deres mandat er meldt klart ud til deres kolleger. Og at dét har en negativ indvirkning på, om de føler, at de kan løfte deres opgaver og lykkes i rollen.

Uformelle ledere i et udefineret ledelsesrum

 - Den uformelle leders rolle er at lede kolleger og medarbejdere i forhold til konkrete opgaver, faglige aspekter og udviklingsprocesser. Selvom de ikke har et direkte personaleansvar, har de stadig et tydeligt ledelsesansvar. De kan betegnes som situerede, delegerede eller dynamiske ledere. Men når over halvdelen af de adspurgte i undersøgelsen oplever, at det ansvar ikke er klart defineret, vidner det om, at mange af dem er udfordrede i dag, siger Pia Ravn, der er chefkonsulent hos Karriere og Erhverv i Djøf.

- Undersøgelsen viser desuden, at de uformelle ledere oplever den uklarhed i alle deres relationer. Det gælder i forhold til de kolleger, de skal lede, i samarbejdet med deres egen chef og i interaktionen med resten af organisationen. Og det betyder, at de navigerer i et udefineret ledelsesrum på alle fronter.

(artiklen fortsætter under billedet)

^{Pia Ravn}

Uklarhed skaber forvirring

 Pia Ravn forklarer, at den uklarhed i praksis betyder, at mange uformelle ledere har svært ved at vurdere, hvor grænserne går for deres ledelsesansvar. Det skaber usikkerhed og forvirring hos både dem selv og i deres organisationer. 

- Uformelle ledere havner derfor tit i et klassisk krydspres mellem chefer og medarbejdere. De oplever, at medarbejdere går udenom dem og direkte til chefen i situationer, hvor de burde gå til den uformelle leder. Mens cheferne kommer til at træde ind over deres domæne, fordi grænserne for ledelsesansvaret ikke er klart for nogen af dem, siger hun og påpeger, at den usikkerhed tærer på den psykologiske tryghed, som er afgørende for deres trivsel.

Oplever ikke at slå til 

Konsekvensen bliver, mener hun, at mange uformelle ledere ikke føler, at de slår til i ledelsesrollen, og derfor får sværere ved at løfte deres opgaver. Undersøgelsen viser, at af de ledere, der ikke har et tydeligt mandat fra deres chef, er det kun halvdelen, der har en klar oplevelse at være kompetente, ligesom endnu flere ser, at de kun i nogen/lille grad eller slet ikke har succes. Og, færre end hver femte siger, at de i høj eller meget høj grad har tilstrækkelig indflydelse til at løfte ansvaret i deres ledelsesrolle. 

- Det resultat er trist, da det er en gruppe ledere, der i virkeligheden er utrolig kompetente i det, de laver og har alle forudsætninger for at lykkes. De besidder høj faglig ekspertise, er dygtige til at arbejde på tværs af organisationen, effektive til at koordinere og stærke til at skabe relationer. Det er deres passion for netop de områder, der gør, at de er blevet udpeget til rollen, forklarer Pia Ravn.

Chefen skal lære at lede den uformelle leder

Hun oplever fra sin rådgivning, at en del af udfordringen ligger hos de uformelle lederes egne chefer. De har nemlig ofte ikke helt erkendt, at det kræver en anden tilgang at lede en uformel leder. 

- Når du som chef udpeger en uformel leder, er det vigtigt at være opmærksom på, at du samtidig har skabt en ny type ledelsesopgave for dig selv. Det oplever jeg, at mange chefer ikke er fuldt bevidste om og heller ikke indser, at de dermed selv har brug for at blive rustet til at håndtere opgaven på en anden måde end normalt.

Uformelle ledere skal motiveres anderledes 

Det handler først og fremmest om som chef at være opmærksom på, at uformelle ledere er drevet og motiveret af andre faktorer end formelle ledere med personaleansvar. 

- Når uformelle ledere takker ja til en lederrolle, er det sjældent med ambitioner om en formel ledelsesposition. De er ofte ikke interesserede i autoritet eller i at få 'stjerner på skulderen'. I stedet er de typisk motiveret af faglige udfordringer, processtyring og koordination, forklarer hun.

Går ikke efter stjerner på skulderen

Det understøttes af undersøgelsen, som viser, at mere end halvdelen af deltagerne enten slet ikke ønsker at have personaleledelse eller er uafklarede om, hvorvidt de har lyst til at blive formelle ledere. 

- Selvom mange uformelle ledere ikke nødvendigvis ønsker at stige i graderne, betyder det ikke, at de mangler ambitioner. De er blot ambitiøse på en anden måde og vil gerne lede og gå forrest, når det handler om fagligheden, siger Pia Ravn, som opfordrer chefer til at motivere uformelle ledere gennem kompetenceudvikling inden for de områder, de brænder for. Nemlig faglig udvikling, evnen til at tænke på tværs af organisationen og styring af processer.

Ser ikke sig selv som ledere 

Den vurdering er Birgitte Haahr enig i. Hun underviser på Djøfs kurser for uformelle ledere og kan nikke genkendende til undersøgelsens resultater. Med fem års erfaring i undervisning af uformelle ledere oplever hun, at mange søger kurserne, fordi de har svært ved at finde fodfæste i en uklar ledelsesrolle og savner et tydeligere mandat, der kan gøre deres ledelsesopgave mere håndterbar. 

- Mange af de uformelle ledere, jeg møder i min undervisning, tænker ikke rigtig på sig selv som ledere. De er bevidste om deres faglige styrker og ved, at det er årsagen til, at de er blevet udpeget til rollen. Men de er mere forberedte på opgavens indhold end på den position, der følger med. Og da de ikke ser deres position som en egentlig ledelsesrolle, bliver de i tvivl om, hvad de reelt må og kan, forklarer Birgitte Haahr, der er selvstændig konsulent og underviser i konsulentfirmaet WOHA.

(artiklen fortsætter under billedet)

^{Birgitte Haahr}

Start med forventningsafstemning

 Hun oplever derfor, at uformelle ledere har et stort behov for at få støtte fra deres egen leder, så snart de bliver udpeget til rollen. Og hun anbefaler, at chefer fra begyndelsen laver en grundig forventningsafstemning, som præciserer den uklarhed, der tit præger den uformelle ledelsesrolle. Blandt andet ved at konkretisere ledelsesansvaret og de specifikke opgaver, der følger med.

- Som chef skal du sige højt, at, når vedkommende nu er blevet fagligt ansvarlig for de her opgaver og denne gruppe af kolleger, gør det samtidig hende eller ham til leder. Tal igennem, hvor grænsefladen går mellem jeres ledelsesansvarsområder, og hvor skillelinjerne imellem jeres konkrete ledelsesopgaver ligger, siger Birgitte Haahr og fastslår, at den forventningsafstemning sker løbende, i takt med at den uformelle leder udvikler sig, at organisationen ændrer sig, og at chefens rolle og opgaver gør det samme.

Klæd den uformelle leder på til svære samtaler

 En af de grænseflader handler om, at man som chef stadig har ansvaret for den formelle personaleledelse og derfor også MUS-samtalerne. Men at den uformelle leder, skal tage mange af de øvrige ledelsessamtaler. Også de mere udfordrende. 

- Den uformelle leder har jo ansvaret for at sikre en god proces og for den faglige kvalitet. Det indebærer ofte løbende daglige samtaler, også de korrigerende samtaler om små justeringer. Dem, som ligger i den milde ende af skalaen for ´den svære samtale´. Det kan være vanskeligt for de uformelle ledere, ikke mindst når det er overfor deres kolleger. Der skal du som chef klæde vedkommende rigtig godt på og understrege, at du altid har hendes eller hans ryg.

Gør mandatet tydeligt i hele organisationen

Og så er en lige så central opgave ifølge Birgitte Haahr, at man som chef melder ledelsesmandatet eksplicit ud på alle niveauer i organisationen. På personalemøder, afdelingsmøder, i ledelsesfora og de større samlinger på tværs af organisationen.

- Også her skal du som chef konkret sige tingene højt. Kommunikér, at nu igangsætter I det her projekt, at det er denne person, der står i spidsen for det og har ansvaret for processen og kvaliteten. Også når der skal ændres på tingene og strammes op, siger Birgitte Haahr og fortsætter:

- Samtidig bør du også udadtil gøre opmærksom på, hvor de ledelsesmæssige grænseflader går imellem dig og den uformelle leder. Det skal være klart for alle, så man undgår misforståelser og forvirring. Konkretisér, hvornår folk skal komme til dig, og hvornår de skal gå til den uformelle leder, siger Birgitte Haahr.

Lær din uformelle leder at lede opad 

Som afsluttende råd til chefer understreger hun dog, at det at lede en uformel leder ikke kun går den ene vej. 

- At skabe bedre rammer for sin uformelle leder skal også gå opad. Du skal også opfordre ham eller hende til at give dig løbende feedback og sikre, at vedkommende har mulighed for det på løbende statusmøder. Spørg ind til, hvordan det går med opgaverne, hvor vedkommende har brug for dig, og hvornår du blander dig for meget eller for lidt, slutter hun.