Gå ikke direkte på autopilot: Forstå, hvornår du skal udfordre opgaven

Dømmekraft handler om at stoppe op og stille spørgsmål frem for bare at følge manualer og vaner. Hvad er det, de dygtigste medarbejdere gør anderledes i hverdagen?

Dygtige medarbejdere er nysgerrige og videbegærlige, de vil gerne vide mere, lære nyt og have ”tilpasse” udfordringer - hverken for lette eller for vanskelige, men netop ”tilpasse”. Samtidig ved de, at de ikke skal løse alle opgaver alene og udviser mod og initiativ til at række ud til kolleger og nærmeste leder.

Dygtige medarbejdere har modet til at tage en snak med chefen, hvis opgaverne overstiger deres ressourcer eller deres kompetencer.

De stiller relevante spørgsmål, reflekterer og indgår i kollegial sparring omkring løsningen af komplekse opgaver.

De er per definition nysgerrige og dygtige til at opsøge relevant viden i forhold til en opgave eller en given problemstilling, som de gerne vil have løst, men de er også dygtige til at stille sig selv og andre undrende, refleksive spørgsmål.

Samtidig ved de, at det ikke nødvendigvis handler om at få ret, men om at finde den bedste løsning i fællesskab.

Hvornår bør man som medarbejder udfordre en opgave, en beslutning eller en måde at gøre tingene på?

Selvom der i organisationen godt kan være en dominerende ”vi-plejer-kultur”, er det vigtigt at træne evnen til at undre sig og stille refleksive spørgsmål, fx når man støder på noget, som virker uhensigtsmæssigt, uigennemtænkt eller måske forekommer decideret uetisk eller moralsk forkert.

Det er vigtigt, både som medarbejder og leder, at have grundlæggende menneskelige værdier intakt og kunne navigere efter et indre etisk kompas, fx ved at stoppe op og stille spørgsmål, hvis noget forekommer at være ravruskende galt. Derfor er det ikke bare nok at ”parkere hjernen” og sætte sin lid til manualer eller ChatGPT eller andre søgemaskiner. Vi skal bevare den personlige evne til kritisk tænkning, analyse og den personlige dømmekraft.

Hvis organisationer skal udvikle sig (og på sigt overleve), er man afhængige af at have medarbejdere og ledere, som er i stand til at tænke helhedsorienteret og kreativt, og som tør sætte spørgsmålstegn ved den institutionaliserede praksis og de tavse, underliggende taget-for-givet-antagelser. 

Set i dette perspektiv er det også ekstremt vigtigt, at ledelsen tør involvere medarbejderne i idé- og strategiudvikling etc. Dette fordrer, at ledelsen vedvarende arbejder med at skabe et trygt arbejdsmiljø, hvor det er muligt for medarbejdere og ledere at komme i dialog med hinanden og udveksle og sparre på kryds og tværs.

Det er her begrebet ”relationel ledelse” bliver relevant, da det handler om at forstå ledelse som en fælles organisatorisk praksis og ikke bare noget, den enkelte, formelt udpegede leder, udfører alene på sit kontor, men netop noget, som både medarbejdere og ledere udvikler og gør sammen gennem et dialogisk baseret samarbejde i den organisatoriske dagligdag.

Mange vil gerne bidrage med nye idéer, men ønsker heller ikke at virke som den, der altid stiller spørgsmål. Hvordan udfordrer man vanetænkning på en måde, der styrker samarbejdet?

Man kan udfordre vanetænkning ved at udtrykke respekt for de ting og praksisser i organisationskulturen, som allerede virker og fungerer godt og samtidig påpege potentialer og muligheder for udvikling – dette uden at virke som en irriterende ”Spørge-Jørgen” men netop ved at indgå respektfuldt i samtaler herom.

Hvis man vil lykkes med at skabe udvikling i sin organisation, er det helt afgørende at gøre sig umage i sin kommunikation. Her kan man drage nytte af coachende tilgange til samtalen, fx ved at spørge: ”Gad vide, hvordan det ellers kunne se ud, hvis nu vi undersøgte nye veje og muligheder?” Eller: ”Hvilke andre veje og muligheder kunne vi evt. afsøge? Hvilke veje ville vores konkurrenter eller samarbejdspartnere vælge? Og hvordan ville situationen se ud fra et bruger-/kunde-/borgerperspektiv?” Etc. Dvs. invitere til refleksive dialoger på en respektfuld og anerkendende måde.

Hvis du skulle pege på én vane, som flere medarbejdere burde lægge fra sig, og én ny vane, de burde begynde på, hvad ville det så være?

Jeg tænker, at man som medarbejder skal passe på med at køre på autopilot og gå ureflekteret i løsnings-mode, men netop forholde sig nysgerrigt undersøgende og reflekteret til opgaverne. Dette betyder ikke, at man partout skal stille spørgsmålstegn ved alt, men til det, der er væsentligt, og at man skal udvise situationsfornemmelse i den givne kontekst.

Man skal turde tænke kreativt og udvise modet til at fremsætte og afprøve nye idéer. Når man som kollega inviterer til dialog og eftertanke fører det som regel noget godt med sig.