Ekspert: Sidder din sag fast? Her får du tre greb, der får den videre
Mads Bendix, Director i Operate
Den danske offentlige sektor er verdensførende i sin faglighed. Så hvorfor kan en sag, der burde være ligetil, ende med at sidde fast mellem fagkontorer, chefer og politiske hensyn? Og hvordan får du den videre?
Det har vi spurgt Mads Bendix om. Han er Director i bureauet Operate og rådgiver blandt andet offentlige organisationer om interessenthåndtering og politiske beslutningsprocesser.
Hvorfor går sager i stå i det offentlige?
- Jeg tror, det er svært at pege på én fællesnævner. Men kompleksiteten i det, den gennemsnitlige embedsmand skal håndtere, er steget markant de seneste år. Flere og flere små sager bliver politiseret.
Ifølge Mads Bendix kan der være mange grunde til, at en sag går i stå. Det kan være uklare beslutningsveje, interessenter, der bliver involveret for sent, eller en sag, der pludselig får politisk opmærksomhed.
- Der kommer mere og mere lovgivning og alt andet lige mange flere opgaver på de offentligt ansattes bord.Mange flere organisationer og aktører blander sig også i det politiske og flere har ikke blik for de offentlige processer. Så de forskellige årsager til, at sager går i stå, er også symptomer på et samfund med stigende kompleksitet og politisering, siger han
Hvordan finder du ud af, hvornår en sag skal videre?
- Når vi underviser embedsmænd eller medarbejdere i det offentlige, møder vi ofte både et forsigtighedsprincip, men også et manglende fokus på, hvordan man bedst identificerer, om en sag er politisk eller kan indeholde kimen til en krise og derfor bør hurtigt op i systemet. Men der ligger også et potentiale for at få sager til at bevæge sig hurtigere, mener han.
Offentlige myndigheder har historisk set været lukkede kredsløb. Der er derfor ikke opbygget en forståelse for og ikke mindst accept af, at man som medarbejder selv rækker ud til eksterne interessenter, der bliver berørt af sagen.
Særligt på konsulent- og specialkonsulentniveau kan der være en usikkerhed om, hvornår man skal bringe en sag videre. Hvornår må jeg gå til min kontorchef? Og hvad er mit mandat til selv at gribe knoglen og kontakte nogen, der bliver berørt af sagen?
Mads Bendix nævner arbejdet med den grønne trepart som eksempel. Hvis du sidder med en sag, der berører en lodsejer, må du så selv kontakte vedkommende for at forstå perspektivet?
- Folk, der har mere end ti års erfaring, har jo typisk en bedre fingerspidsfornemmelse for den slags. Men det er noget, alle kan arbejde med og blive bedre til.
Hvordan skaber du overblik over alle interessenterne?
-De medarbejdere, der lykkes godt med det, har ofte en fast procedure for, hvordan de vurderer en sag.
Mads Bendix peger på eksempler, hvor et fast sagscover hjælper medarbejderne med at komme omkring bestemte spørgsmål.
- Hvad betyder sagen for hvem? Hvad er de økonomiske og juridiske aspekter? Man kan teoretisk set bare samle fire linjer om det. Men faste værktøjer og metoder gør det lettere at vurdere sagen.
Når du skal skabe overblik over interessenterne, anbefaler Mads Bendix, at du udover at se på, hvem sagen berøre også vurderer hvor kan der opstå konflikter, og hvem der har særligt stærke interesser på spil. Det kan både være økonomiske og følelsesmæssige interesser.
Du bør også se ud over selve sagen og undersøge, hvad der ellers rører sig på området. Er der politiske dagsordener eller en offentlig debat, som kan få betydning for, hvordan sagen udvikler sig?
- Det er klassisk interessentkortlægning. Hvis man tænker de her rammer for sagsbehandlingen ind fra starten, kan det gøre vurderingerne tydeligere og processen mere smidig.
Hvordan opdager du, at en sag risikerer at gå i stå?
Her foreslår Mads Bendix et spørgsmål, du kan stille dig selv, før sagen når videre i organisationen: Hvad sker der, hvis vi ikke gør noget?
- Hvad er det egentlig for et problem, der står uløst, hvis vi ikke kommer videre med sagen?
Dét spørgsmål kan hjælpe dig med at løfte blikket fra din egen faglige opgave og gøre det tydeligere, hvorfor andre i organisationen skal interessere sig for den.
- Når man sidder som den yngste fuldmægtig, kan man sagtens have udarbejdet en god sagsfremstilling med gode løsninger. Men man skal også tænke over, hvordan det problem, man ikke får løst, bliver et problem for ens chef, chefens chef og de politikere, man betjener.
Hvad er dine tre vigtigste råd til at få en sag videre?
1. Skab et fælles sprog for, hvornår en sag skal løftes
- Hvis du ikke kan få det indført i hele organisationen, så arbejd med det i jeres egen afdeling. Hvad er kriterierne for, at en sag skal prioriteres og behandles hurtigere? Det kan lyde banalt, erkender Mads Bendix. Men når alle har travlt, er det vigtigt at have en fælles forståelse af, hvilke sager der kræver særlig opmærksomhed og ekstra hastighed.
2. Følg med i mere – også de mere utraditionelle kanaler
- Vær opdateret på din sag, og ikke kun på, hvad der sker inden for dit eget område. Vær fx med i den lokale Facebook-gruppe, hvor borgere ytrer sig om sagen. Pointen er at få føling med flere end de professionelle interessenter. Borgernes reaktioner og lokale diskussioner kan også give dig en tidlig forståelse af, hvor en sag kan møde modstand.
3. Gør det tydeligt, hvorfor problemet skal løses
- Inden for grænserne af din rolle kan du godt udfordre dit begrænsede mandat. Løft problemet lidt op, og spørg: Hvad ville der ske, hvis vi ikke gør noget ved det og hvad ville det for af betydning for vores organisation og vores politikere?
Mads Bendix foreslår også, at du forestiller dig, hvordan sagen ville blive beskrevet i Ekstra Bladet, hvis der ikke blev gjort noget. Det kan være en måde at få øje på konsekvenser, som ikke nødvendigvis fremgår af den faglige sagsfremstilling.
