Når samarbejdet i ledergruppen halter: Hvad kan du selv gøre?

Hvis to afdelingschefer har en dårlig relation kan det have konsekvenser. Ikke bare for måden, de to chefers afdelinger arbejder sammen på, men i sidste ende for den service eller det produkt, som de to afdelinger leverer.

Forestil dig så en hel ledergruppe, hvor samarbejdet ikke er ret velfungerende. Der er en stor sandsynlighed for, at det går ud over virksomhedens eller organisationens samlede effektivitet og kvaliteten af det, borgere, kunder eller patienter i sidste ende oplever.

Det ved Anders Satzger Grøn alt om. Han er postdoc ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet og tilknyttet Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Og han kan forklare, hvorfor det dårlige samarbejde ikke bare er en sag mellem de enkelte chefer, men faktisk har konsekvenser hele vejen rundtom og ned i organisationen.

- Jeg kan huske en meget konkret historie fra et hospital, jeg arbejdede med, som nok er det mest tydelige eksempel på, når en personlig konflikt bliver et professionelt problem/udfordring, siger Anders Satzger Grøn og fortæller om to ledende overlæger, der havde arbejdet sammen i 15 år. En dag rager de uklar, og snart begynder deres samarbejde at lide under, at de ikke kan lide hinanden og nærmest ikke kan holde ud at være i samme lokale.

- Dét begyndte efter noget tid faktisk at gå ud over patienterne. For den manglende vidensdeling og det meget begrænsede samarbejde begyndte at få de konsekvenser, at patienterne blev tabt på gulvet i overgangen fra en afdeling til den anden. I stedet tog patienterne til slut på privathospital, og regningen herfra endte tilbage på de to overlægers afdelinger. Så de to lederes personlige, dårlige samarbejdsrelation begyndte faktisk at koste dem penge. Og da de så det, så kunne de pludselig godt arbejde sammen. For det er, som om at hvis vi kan italesætte, at dårligt samarbejde faktisk koster på bundlinjen, så er det nemmere at snakke om, konkluderer Anders Satzger Grøn.

Relationer og strukturer er ’hårde’ parametre

I sine forskningskonklusioner efterlader Anders Satzger Grøn da heller ikke nogen tvivl om, at det gode samarbejde i ledergruppen ganske enkelt er afgørende for, hvor godt en organisation eller virksomhed performer. Samtidig taler han for, at der naturligvis også er spørgsmålet om, hvorvidt lederne overhovedet trives i det samarbejde, de skal have til at fungere.

Anders Satzger Grøn har bidt mærke i tallene i den seneste lederundersøgelse fra Djøf, som viser en imponerende markant sammenhæng mellem, om samarbejdet i ledergruppen er velfungerende, og om man trives i sit lederjob. Hele 90 % af de ledere i Djøf, der har svaret, at de i høj grad elle meget høj grad har et velfungerende samarbejde i ledergruppen, svarer også, at de trives i deres job. For dem, der svarer, at de kun i nogen grad eller lav grad har et velfungerende samarbejde, er det kun 65 %, der samtidig trives i deres job. Det synes Anders Satzger Grøn er interessant, om end det ikke overrasker ham.

- Vi lavede på et tidspunkt et stort felteksperiment med en ledergruppe, der arbejdede sammen i samme organisation, men repræsenterede forskellige afdelinger. Dem satte vi ned omkring det samme bord i samlet set 4x 8 timer. Altså fire arbejdsdage i alt. Inden da havde vi interviewet dem om deres samarbejde, både kvaliteten og den fælles retning, og vi fik primært at vide, at det var noget, der ikke var tid nok til, fortæller Anders Satzger Grøn, der er at finde på programmet til Djøfs Lederdag for offentlige chefer 19. januar. 

Men det fik ledergruppen i de 4x8 timer. Det tvang dem til at bruge den tid sammen, de manglede, og de fik talt om ting, som de ellers ikke fik talt om. De arbejdede systematisk med strukturerne for deres samarbejde (”hvordan mødes vi?”, ”hvordan håndterer vi konflikter?”, ”har vi protokoller for overgange mellem afdelinger?”) og deres professionelle relationer (”deler vi viden og mål?”, ”er vores kommunikation proaktiv?”). Resultatet var ifølge Anders Satzger Grøn både større tillid, tryghed og respekt – og mere effektivitet i organisationen. - Vi kunne se, at de ledere, som sad ved samme bord, de oplevede både generelt, relationelt og strukturelt, at der blev bedre samarbejde, og det rejste nedad i organisationen i form af bedre vidensdeling, bedre konflikthåndtering og mere effektiv kommunikation. Så dem, der ikke er en del af træningen og ledelsen, får altså også gavn af det bedre samarbejde, understreger Anders Satzger Grøn.

Ikke tid for tidens skyld

Det er vigtigt for Anders Satzger Grøn at understrege, at det ikke bare handler om at bruge tid for tidens skyld, ligesom gode relationer mellem ledere, hvor man lige kan ordne en konflikt eller formulere en hurtig løsning over en øl eller kaffe, ikke er nok.

- De gode relationer er en del af fundamentet, men de skal helst afføde en systematisk ramme til at diskutere spørgsmål som: Hvad er det for en værdi, vi kan skabe sammen som, vi ikke kan skabe alene? Hvorfor mødes vi, og hvad skal der komme ud af det? Hvad er det for folk, vi har ansat? Hvordan organiserer vi vores samarbejde med hinanden om vores fælles mål? Er der en tværgående koordinator, og fungerer det? Er der et forum til konflikthåndtering? Osv.

Så hvis man nu er i en ledergruppe, hvor man ikke synes, arbejdet fungerer så godt, kan man så gøre noget ved det? Og hvis ansvar er det at få taget initiativ til at gøre noget?

- Jeg vil mene, at ansvaret ligger to steder. Individet, den enkelte leder nede i organisationen, har et ansvar for at kigge indad og gøre sit for, at vi kan lykkes sammen – men det er ikke et eneansvar. For der er også et toplederansvar, blandt andet i erkendelse af, at et godt samarbejde i ledelsen er produktivitetsfremmende, så det er et reelt, strategisk instrument til værdiskabelse for toplederne. Men de enkelte ledere skal også se det som et instrument og tage ansvar for noget, der er større end dem selv. En lyst til at forbedre det fælles. Ellers bliver det svært, siger Anders Satzger Grøn.

1. Begynd med den leder, du er afhængig af

Du behøver ikke vente på, at hele ledergruppen beslutter sig for at ændre kurs. Anders Satzger Grøn anbefaler at begynde med en samtale på tomandshånd, hvis problemerne ikke er kørt helt fast. Tal for eksempel med en leder, hvis afdeling din egen er afhængig af, eller med en kollega, der også gerne vil forbedre samarbejdet.

Gør samtalen konkret: Hvor går samarbejdet i stå, og hvad betyder det for jeres opgaver, medarbejdere eller dem, I er sat i verden for at hjælpe? Hold dig til det, du selv oplever og har brug for – pas på med at pege fingre. Det er lettere at finde en løsning med formuleringer som ”jeg tror, vi kunne løse opgaven bedre, hvis vi delte de her oplysninger tidligere” end at sige "jeg synes, du holder på din viden" eller "din afdeling afleverer altid viden for sent i processen".

2. Få ledergruppen til at tale om det, I skal lykkes med sammen

En ledergruppes samarbejde bliver ikke nødvendigvis bedre af flere møder. Hvis formålet er at sætte fokus på samarbejdet, er det snarere et møde med tid og et klart formål, der er brug for. Anders Satzger Grøn foreslår at begynde mødet med spørgsmålet: Hvilken værdi kan vi skabe sammen, som vi ikke kan skabe hver for sig?

Derfra kan I undersøge, hvor jeres opgaver griber ind i hinanden, og hvor der især er store, betydningsfulde afhængigheder. Snak også om, hvad I har brug for fra de andre, og hvor forskellige mål eller forventninger måske spænder ben. Samtalen kræver også plads til uenighed, så længe man – som beskrevet i punkt 1 – bliver på sin egen banehalvdel. Tillid og respekt opstår over tid, når lederne får mulighed for at tale åbent om det, der er svært, og arbejde med en fælles retning.

3. Aftal, hvordan samarbejdet skal fungere i praksis

Det er fint at kunne løse en uoverensstemmelse over en kop kaffe eller lande en opgave over et slag padel. Gode relationer i ledergruppen kan hjælpe jer gennem en konflikt, men de kan ikke alene bære samarbejdet. Det kræver også struktur og klare roller og forventninger til hinanden, understreger Anders Satzger Grøn. Aftal derfor i fredstid, hvem der har ansvar og mandat til at træffe hvilke beslutninger, hvordan I deler viden på tværs, og hvor I tager konflikter op, før de vokser sig personlige. Undersøg også, om der er brug for en koordinator på tværs af afdelingerne.

Hvis du har forsøgt at tage samtalen, uden at samarbejdet rykker sig, må lederen over jer involveres. Du har som leder ansvar for at bidrage positivt til fællesskabet, men du har ikke ansvaret for at få hele ledergruppen til at fungere. Det er også et organisatorisk ansvar at skabe rammerne for, at I kan lykkes sammen.