5 ting, vi ofte misforstår ved relationen mellem leder og medarbejdere

No shit, Sherlock?, tænker du nok. Det ved alle ledere med respekt for sig selv da godt. Fair nok, men klap alligevel lige hesten et øjeblik. For i mange tilfælde er relationer i ledelse noget, vi bruger ressourcer på, når vi har tiden og pengene til det, frem for at se stærke relationer som et grundelement i god ledelse, der skaber bæredygtig performance i organisationen. Og det er en af de største misforståelser i moderne ledelse.

Det mener CBS-professor Sara Louise Muhr og hendes kollega lektor Poornima Luthra, som folder problemstillingen ud i deres kommende bog ”Relationel ledelse. Hvordan tillid, samarbejde og menneskelige relationer skaber stærke organisationer” (Djøf Forlag, november2026).

- I en verden præget af kompleksitet, polykriser, forskellighed og modstridende krav er den enkelte leders kompetencer ikke nok. Problemer så komplekse kan vi ikke løse alene. Derfor afhænger performance af kvaliteten af de relationer, der gør os i stand til at skabe tillid, samarbejde og fælles handlekraft, siger Sara Louise Muhr og slår fast:

- Relationel ledelse handler altså om at skabe de betingelser, hvor vi kan lykkes med og gennem hinanden. Specielt når vi er forskellige og uenige, for det er netop ved at sætte forskellige kompetencer i spil, at vi tænker nyt, anderledes og proaktivt.

#1 og ”#2: Ledelse er ikke relationel og kun ’nice to have’

Tjek, tænker du måske nu. Det er da præcis det, jeg gør i min daglige ledelse. Det kan meget vel være, men viden og erfaringer fra både forskning og praksis viser noget andet. Her er den traditionelle ledelse ofte stadig i spil – modellen, hvor én person sidder i toppen, har overblik, tager beslutninger, ved hvor vi skal hen, og sætter retning.

- Det er netop derfor, vi har skrevet bogen. Der er talt og skrevet meget om relationer i årenes løb, men budskabet om deres betydning er alligevel ikke trængt rigtigt igennem i organisationerne, siger Muhr og fortsætter:

- Den traditionelle model kan fungere fint, når vi er i trit med omverdenen og ikke udfordres af komplekse kriser og svære problemer. Men at lægge så meget magt på et individ, gør os samtidig afhængige i en grad, at lederen ikke engang kan tage på ferie. Det skaber en stor sårbarhed for en organisation – og er heller ikke motiverende for medarbejderne. Vi ved fra forskningen, at de trivsel bedre med ansvar, autonomi og anerkendelse.

Så her maner vi faktisk to misforståelser i jorden. #1: At stærke relationer i ledelse kun er ’nice to have’ i overflodstider. De er nødvendige i en kompleks verden, pointerer Sara Louise Muhr. Og det kræver som udgangspunkt, at lederen kan give magten fra sig. Ikke som distribueret ledelse (”jeg giver dig en opgave, du løser den”), men som relationel ledelse, hvor ledelse skabes sammen.

- I relationel ledelse bor et ansvar, en empowerment og en kreativitet, som lederen lægger over til en anden, så ledelsen bliver fordelt på flere. Det kræver stærke relationer, så det ikke bare bliver uddelegering og endnu et rockwool-lag. Og #2, som ligger i direkte forlængelse af #1 og handler om at forstå essensen af relationel ledelse: At ledelse ikke sker i lederen – den sker mellem mennesker – og at relationel ledelse derfor handler om at skabe de betingelser, hvor mennesker kan lykkes med og gennem hinanden. Specielt når de er forskellige og uenige.

#3: Følelser hører ikke hjemme i ledelse

Hvilket bringer os til misforståelse #3. At relationer i ledelse er professionelle, og at lederen derfor skal hænge sine egne følelser hjemme på knagen. Nej, understreger Sara Louise Muhr.

- Er der ingen følelser, er der ingen relation. I en stærk relation er der altid noget på spil. Når vi investerer i vores arbejde, engagerer os, er der følelser i spil. Følelser er ikke støj, der forstyrrer en rationel organisation eller opgave. Både frygt og glæde, skam og begejstring er med til at forme relationerne i samarbejdet, og der skal være plads til dem alle – ikke kun de negative eller kun de positive, men dem alle. Vi kan have det godt sammen, være i vores komfortzone, men når en krise rammer, ryger vi nemt over i frygt, hvis vi ikke er vant til at forholde os til et bredere følelsesspektrum.

Derimod, tilføjer hun, hvis vi er vant til at mærke følelser, kan vi fx bruge vores frygt konstruktivt.

- Hvis vi sammen kan få talt om, hvad der gør os usikre og pressede, kan vi få en dialog om vores forskellighed snarere end en konflikt, og det er, hvad jeg kalder ’konstruktiv friktion’.

Ledere skal, mener Sara Louise Muhr, kunne mærke sig selv, vide, hvor man er henne, hvordan man virker på andre, og kunne bruge sine følelser og emotionelle intelligens til at mærke andres følelser – uden at manipulere spekulativt.

- Vi kender alle følelsen af at være i et rum, hvor stemningen pludselig skifter. En sagde noget, og så opstår der en atmosfærisk spænding. Det skal lederen kunne håndtere – og det handler hverken om at undgå konflikter eller altid søge at skabe harmoni. Det handler om at kunne håndtere uenighed og lede på tværs af forskellighed på en ordentlig måde. Den konstruktive friktion gør os klogere, vi lærer at forstå hinanden bedre – forudsat at den psykologiske tryghed til at tale om det er til stede. Det er i bund og grund en kultur, et mindset. Og den kommer ikke af sig selv.

#4: Du skal tænde den hellige ild

Den kultur bygger også på, at endnu en misforståelse er ryddet af vejen. Misforståelse #4: Forestillingen om, at for at udøve god ledelse skal lederen være den karismatiske og inspirerende leder, der kan præsentere en idé, projekt eller strategi, så begejstringen og energien stiger i rummet. Men nej, siger Sara Louise Muhr, det er ikke nødvendigvis god relationel ledelse.

- God relationel ledelse er at lade medarbejderne udvikle en selvstændighed, stille kritiske spørgsmål til ideér og projekter. Det gør de ikke ved at høre på dig holde enetale og til sidst måske slet ikke turde sige det højt, hvis de er uenige. Ledelse er ikke at skabe en kult. Du skal turde invitere til uenighed for at få kvalificeret din ledelse, ikke umyndiggøre medarbejderne.

Det handler om at forstå, at medarbejdere er forskellige, mener Sara Louise Muhr. 

- God relationel ledelse er, når medarbejderen får muligheden for at blive set som individ med individuelle behov og dermed også, hvilket potentiale det rummer for organisationen. Vi ved fx, at der er forskel på, hvor stort et ansvar den enkelte medarbejder ønsker sig. Nogle har det bedst med at møde fra 8-16 og levere stabilt på den samme opgave. Mens andre helst vil have en ny opgave hver dag. Så det handler for lederen om at finde ud af, hvordan den enkelte medarbejder motiveres bedst.

Og du skal skabe følgeskab

I samme boldgade bor opfattelsen – eller måske ligefrem misforståelsen – af, at ledere skal skabe følgeskab for at lykkes, fordi følgeskab stadig er centreret omkring lederen: ”Jeg leder, og du følger”.

- Så at skabe følgeskab er ikke i sig selv relationelt, fordi det stadig kan bygge på en forestilling om, at lederen sætter retningen, og de andre følger. Relationel ledelse går et skridt videre: Ledelse opstår i samspillet mellem mennesker, hvor både retning, mening og handlekraft formes gensidigt. Medarbejdere er derfor ikke blot følgere, men medskabere af ledelse, siger hun.

- Som leder skal du derfor kunne lede ud over dit ego. Det kræver ydmyghed at skabe plads til andre, og det er et led i en ledelsesudvikling væk fra det traditionelle, hvor lederen fortæller medarbejderne, hvad de skal gøre – mod den mere kollektive, regenerative og agile ledelse, hvor ledelsen er fordelt på flere hænder og dermed mindre afhængig af enkeltpersoner.

Og jo, anerkender Sara Louise Muhr, det kan være svært, hvis man er rundet af eller stadig befinder sig i et traditionelt opbygget ledelseshierarki.

- Så kræver det ret aktive ledelsesgreb, fx at man kan tie mere stille og stille flere spørgsmål. Og ja, mange ledere ender med alt for meget på deres tallerken, fordi det er nemmest at klare tingene selv. ”For i sidste ende er det jo mit ansvar, og jeg får også mere i løn – så jeg gør det bare i aften”. Det ender for mange ved, at man tager alle beslutninger selv, står for alt det strategiske osv. – indtil rygsækken er så tung, at man vælter.

Så ét er, fortsætter hun, at dit eget velbefindende ikke har godt af det, men du udvikler heller ikke dine medarbejdere.

- Det er det, vi mener med ydmyghed – evnen til at fokusere lidt mere på andre og lidt mindre på sig selv, for både ens egen og ens medarbejderes skyld. Og derfor taler vi også om det regenerative i relationel ledelse. Ingen har godt af at arbejde 80 timer om ugen. Derfor er det også fedt at se, at man nogle steder fordeler lederposten på to personer.

#5: Ledelse er ikke en faglighed

Og så er vi fremme ved den sidste misforståelse: #5. Ledelse er ikke en egentlig faglighed.

Jo, det ved gud, at den er, siger Sara Louise Muhr. Men her spiller arbejdsugen på 80 timer en vigtig rolle.

- Vi ser, at mange ikke har tid til at udøve ledelse længere. De har så travlt med den fagfaglig ledelse, at de ikke har tid til at bedrive den relationelle ledelse, vi taler om: ”Jeg har ikke tid til relationel ledelse, jeg skal ned i min afdeling og fikse det og det.” Og jo stærkere en faglighed, du selv har, desto sværere er det at se, at ledelse er en faglighed, et fuldtidsjob – og noget, vi skal investere i. Hvis man ikke har tid til at tale om og udvikle ledelse, har man et langsigtet performanceproblem og kan ikke skabe en bæredygtig organisation.