Når medarbejdernes private problemer lander på lederens bord
Som leder er du hverken ægteskabsrådgiver eller ekspert i børneopdragelse, men mange oplever alligevel at blive involveret i medarbejdernes intime og private problemer. Løsningen er ikke at blive mindre empatisk eller rummelig, men at flytte samtalen tilbage til arbejdspladsen og bruge din ledelsestid på det, der har størst effekt: at sikre gode rammer for arbejdet, som skaber trivsel og resultater.
Det mener ledelsesekspert og arbejdslivforsker Malene Friis Andersen, der er aktuel med ny bog om, hvor ledelse gør den største forskel.
En sygemelding fra en medarbejder. Og en opsigelse fra en anden. Flaskehals i driften. Klager fra kunder eller borgere. Konflikter i teamet. Et budget spændt til bristepunktet.
Disse er velkendte udfordringer i lederjobbet, som du nødvendigvis forventes at kunne håndtere. Men hvad så med medarbejdernes skilsmisseproblemer, alvorlig sygdom, børn med skolevægring eller diagnoser, plejekrævende gamle forældre …
Hører det også med til jobbeskrivelsen? Måske ikke, men det er ikke desto mindre, hvad mange ledere oplever også at skulle tage hånd om. Det erfarer Malene Friis Andersen – bogaktuel ledelsesekspert og arbejdslivsforsker – når hun har med ledere at gøre i sit daglige virke som bl.a. underviser og rådgiver. Og det gælder særligt mellemlederne, fordi de naturligt har flere medarbejdere i direkte reference.
Det er næsten ligesom med folkeskolen, reflekterer hun.
- Lederrollen har gennemlevet samme udvikling i forventninger: Når organisationen står med et problem, skal du som lederen løse det. Måske er medarbejdernes forventninger også vokset til, hvad du skal have viden om og finde løsninger på, når det gælder deres problemer på privatfronten. Og imens går dagen, uden at du fik talt med en eneste af dem, der bare passede deres arbejde. Selvom det faktisk er dem, der skaber størstedelen af resultaterne.
For nylig fortalte en leder Malene Friis Andersen, at han havde fået så mange detaljer om medarbejderens privatliv, at han havde været nødt til at indberette det til kommunen i bekymring over medarbejderens børn.
- Andre fortæller, at vi er helt dernede, hvor de ved, hvilken type Viagra medarbejderens mand bruger. Det er, er jeg helt overbevist om, en intimitet, som ikke fandtes, da fx mine forældre var på arbejdsmarkedet. De ville aldrig have betroet sig på den måde til deres chef.
Ledelsesopgaven har flyttet sig
Men hvad kan forklare den udvikling – at relationen mellem leder og medarbejder er blevet, hvad Malene Friis Andersen karakteriserer som mere intim? Det er der en hel række årsager til, mener hun. De handler både om udviklingen på arbejdsmarkedet generelt og i den enkelte medarbejders arbejdsopgaver, om udviklingen i vores velfærdssamfund, som presser videre ud i privatlivet og ikke mindst om udviklingen internt i organisationerne.
- Arbejdslivet har for de fleste flyttet sig fra det fysisk-industrielle til det mentale og kreative vidensarbejde. Produktivitetsfaktoren er flyttet ind i medarbejderens indre rum. Det er her, ledelsesopgaven foregår, ikke langt fra det følelsesmæssige rum, og lederens opgave er i stigende grad at motivere, engagere og stimulere. På den måde er tingene blevet sværere at adskille. Men måske vi for alles skyld skal have lederen lidt mere ud af det indre rum for i stedet at fokusere på det, man med rimelighed kan forvente af sin leder, nemlig at skabe gode rammer og vilkår for arbejdet, siger Malene Friis Andersen og fortsætter:
- Samtidig er vores velfærdskontrakt generelt mere udfordret i dag end tidligere – vores forventninger og de offentlige ressourcer matcher ikke. Vi oplever lange ventetider på udredning af og støtte til børn, som ikke trives, ventelister til plejehjem for vores gamle forældre osv. Det presser os i vores privatliv og gør, at mange ikke kan præstere 100 % på jobbet. Det ser vi også i stressstatistikken, og undersøgelser viser, at særligt kvinder bruger mere tid på at være pårørende.
Private problemer mere legitime
Ifølge Malene Friis Andersen kan det også på nogle arbejdspladser være mere legitimt for medarbejderne at pege på problemer i privatlivet som årsag til, at de har brug for mindre pres på arbejdet i en periode, selvom det reelt er belastninger i arbejdet, som skaber mistrivsel og stresssymptomer.
- Fordi medarbejderne kan være bange for, at lederne ser dem som mindre kompetente og med en lav arbejdskapacitet – og det kan måske stille dem forrest i køen, hvis der er afskedigelser.
Og endelig, påpeger hun, har både offentlige og private organisationer i årevis optimeret og effektiviseret i en grad, så der er skåret helt ind til benet. I dag har man kun lige det antal medarbejdere, der er brug for til at løse opgaverne. Der er ingen fedt tilbage, som Malene Friis Andersen udtrykker det.
Disse faktorer betyder tilsammen, konstaterer Malene Friis Andersen, at lederne er efterladt med en meget lille margin af overskud og handlerum – både ift. den enkelte medarbejder og organisationen som helhed – til at tolerere fx sygemeldinger, opsigelser eller flere processer, der ikke kører for fuld damp.
- Det er på en måde ’the perfect storm’, som rammer lederne. At når medarbejderne oplever et større pres i privatlivet, kan de ikke præstere 100 %. Men det har arbejdspladsen brug for, for ikke at ryge bagud af dansen, netop fordi der er skåret helt ind til benet. Når der ikke er noget slack tilbage nogle af stederne, dukker problemerne hurtigere op til overfladen.
Ledere forsømmer kerneopgaven
Føj dertil, at de interne organisatoriske dagsordener er præget af konstante forandringer og nye tiltag, endeløse rækker af møder om nye tendenser og koncepter, der skal prøves af. Og lægger man alle disse faktorer sammen, er konsekvensen for den enkelte leder ganske klar, mener Malene Friis Andersen.
- Du kommer til at forsømme din kerneopgave som leder, fordi du bruger din tid på at løse en masse individuelle problemer, slukke en masse ildebrande og altid lade andres ’hastere’ blive dine hastere. Og når du bruger tid på at løse alting, risikerer du at løse ingenting. Du får ikke mulighed for at koncentrere din tid og energi om det, som er din egentlige kerneopgave: at skabe gode rammer for måden, medarbejderne kan løse deres opgaver på. Rammer, som ikke gør dem syge af at gå på arbejde eller presser dem til det yderste af deres ydeevne. Og som er der, hvor du får størst effekt ud af din ledelse. Medarbejderne er din største ledelsesressource.
Jo længere tid du bruger på at være skilsmisseekspert eller byggerådgiver, desto mindre tid har du til din kerneopgave. Derfor handler det om, hvor og hvordan du trækker grænsen og får samtalen ind på et andet spor. Du skal være rummelig – i en afgrænset periode
Malene Friis Andersen
Tiden er ikke uendelig
Men er det ikke godt for medarbejderne at have en leder, som er både empatisk og lyttende? Det fremmer vel trivsel – og er samtidig et udtryk for tillid til lederen, at medarbejderen tør dele private problemer?
- Jo! Arbejdspladsen og ledelsen skal være både rummelig, tolerant, give plads til diversitet og inklusion, se det hele menneske, tage individuelle hensyn osv. Men i praksis har du jo ikke uendelig tid som leder, så jo længere tid du bruger på at være skilsmisseekspert eller byggerådgiver, desto mindre tid har du til din kerneopgave. Derfor handler det om, hvor og hvordan du trækker grænsen og får samtalen ind på et andet spor. Du skal være rummelig – i en afgrænset periode, siger Malene Friis Andersen og uddyber:
- Du kan sagtens være hjælpsom uden at være intim. Du kan fx sige: ”Hold da op, det kan jeg godt forstå lyder svært, men det er nok ikke mig, som er den bedste ægteskabsrådgiver. Til gengæld kan jeg som din leder hjælpe med at se på dine arbejdsopgaver, din arbejdstid, og hvis der ellers er noget, vi som arbejdsplads kan gøre for at hjælpe dig.” På den måde får du samtalen tilbage på arbejdspladsen som den fælles arena. Det giver dig handlemuligheder som leder og hjælper faktisk medarbejderen med at sætte en grænse for, hvor mange detaljer man deler.
Den største effekt af ledelse
Ved at trække samtalen tilbage på arbejdssporet flytter du samtidig dit eget fokus som leder tilbage til din kerneopgave – at skabe et godt arbejdsfællesskab og -kultur. For det er her, effekten af din ledelse er størst, pointerer Malene Friis Andersen.
- Hvis du formår at koncentrere dig om at løfte trivsel og performance hos medarbejderne, vil det medvirke til, at selv når de bøvler på privatfronten, er arbejdspladsen stadig et attraktivt sted at gå hen, og måske endda også et sted med god opbakning og støtte fra kollegaerne.
Denne ’ledelseseffekt’ er et af hovedbudskaberne i Malene Friis Andersen og Marie Kingstons nye bog af samme navn.
- Her er vores grundlæggende budskab, at når du arbejder forebyggende og formår at skabe gode betingelser for arbejdet og for fællesskabet, vil behovet for at håndtere enkeltstående medarbejderes private og intime problemstillinger bliver mindre, siger Malene Friis Andersen og uddyber:
- Et af vores formål er derfor at hjælpe dig som leder med at vende blikket væk fra hele tiden at løse problemer til i stedet at forebygge, at de overhovedet opstår. Det gør du ved i højere grad at huske de 80 % af medarbejderne, som faktisk udgør de brede – men måske også efterhånden trætte – skuldre i fællesskabet. De har lige så meget brug for ledelse, anerkendelse, udvikling, klare rammer og gode betingelser for at fastholde eller få styrket deres trivsel.
Lykkes du med det, vil det betyde, siger Malene Friis Andersen, at der simpelthen vil være færre ildebrande at slukke.
- De vil stadig opstå, men de vil træde mindre tydeligt frem, fordi arbejdsbetingelserne er sådan, at man godt må møde ind med kun 85 % arbejdsevne og arbejdskapacitet i perioder, uden at hele korthuset vælter.
