Hjemmearbejde har dokumenteret en række positive fordele både for det enkelte individ og for arbejdspladsen. Men det kan også have kollektive konsekvenser, som ikke er positive. Det er et spørgsmål om organisering og ledelse at balancere fordele og ulemper, fortæller to eksperter.
Det lyder måske lidt firkantet, men hjemmearbejde er i virkeligheden ikke bare et personalegode, det er en arbejdsform. Sådan lyder konklusionen fra organisationspsykolog og ph.d Mejse Hasle og professor Christine Ipsen fra DTU Engineering Technology. De har i et større forskningsprojekt, kaldet SPACE, undersøgt, hvilke gevinster, udfordringer og konsekvenser der er ved hjemmearbejde, og hvilke konkrete ledelsesgreb der skal til for at sikre gevinsterne og minimere de negative konsekvenser.
Debatten om hjemmearbejde bliver ellers ofte let polariseret og fokuserer på, om man enten er for eller imod, om der er gevinster eller ej. Og det er der i virkeligheden ikke et entydigt svar på, for det kommer helt an på, hvordan man leder og organiserer hjemmearbejdet, forklarer de to forskere.
De har begge arbejdet med det dilemma, at både forskning og erfaring viser, at hjemmearbejde har dokumenterede individuelle gevinster for den enkelte medarbejder i form af oplevelsen af mere indflydelse på arbejdet, bedre trivsel og mindre stress. Men samtidig har vi fra et stigende antal organisationer den seneste tid hørt, hvordan der kan være kollektive omkostninger af hjemmearbejdet. For eksempel i form af en manglende fælles kultur, folk, der møder ind til halvtomme kontorer og savner deres kollegaer, og nyansatte, der mangler onboarding, fordi de erfarne er derhjemme. Og der er ledere, der oplever, at de ikke har nok føling med de ansattes produktivitet og effektivitet.
Så hvad skal der til for at høste gevinsterne – uden de negative effekter? Der skal ledelse til. Men det er en anden type ledelse end den, vi ofte er blevet oplært i, og det har der nok ikke været nok opmærksomhed på, påpeger Mejse Hasle og Christine Ipsen. De mener, at ledere burde få mere opbakning til og uddannelse i at lede hybride teams, og at vi i det hele taget på organisatorisk niveau burde tale mere om den ledelsesform, som det kræver.
Det er selvfølgelig ikke noget, der er gjort med en artikel og tre råd, men alligevel får du her de mest centrale råd fra de to forskere. Måske som inspiration til at arbejde videre med temaet i din organisation.
Det er er en vigtig pointe helt fra starten at slå fast, at mere fysisk fremmøde ikke automatisk giver mere fællesskab, understreger Mejse Hasle.
- Man kan godt have en arbejdsplads, hvor alle er inde fem dage om ugen – uden at man har en fælles eller velfungerende arbejdskultur. Så at kræve fysisk fremmøde er ikke en løsning i sig selv, hvis du som leder gerne vil skabe mere fællesskab og arbejde med kulturen i din afdeling eller organisation. Og fællesskab kan godt skabes, selvom nogle arbejder hjemme. Men det kræver mere struktur og mere kommunikation, siger hun og kommer med et grundlæggende råd:
- Hvis vi vil styrke fællesskabet, må vi flytte fokus fra stedet til praksis: Hvordan arbejder vi sammen? Hvordan holder vi kontakt, når nogle er hjemme? Hvornår – og hvorfor – er det vigtigt, at vi er fysisk samlet? Og hvad bruger vi den fælles tid til?”
Det er vigtigt at forklare de rammer og krav, du giver som leder. Hvis medarbejderne oplever, at du fx begrunder en vis andel fysisk tilstedeværelse med ”ønsket om mere fællesskab”, men de tror, at det handler om tillid og kontrol, kan det skabe et brud i relationen mellem leder og medarbejder, understreger hun.
- Så du skal være god til at skabe transparens om formålet med de rammer, der er. Hvis alle skal være inde to eller tre faste dage om ugen, hvad er så logikken bag netop jeres model? Hvilke hensyn skal balanceres – drift, samarbejde, læring, kunder, trivsel? Jo mere forståelig begrundelsen er, desto lettere er det at få folk med.
Mejse Hasle
Ledelse af hybride teams kræver i det hele taget mere af det, Mejse Hasle og Christine Ipsen kalder for “ledelse på forkant”, hvilket er en type af ledelse, som kan føles ukomfortabel for nogen. For hvis du har været leder i mange år, så har du sikkert arbejdet med principper som uformel koordinering a la ”jeg har tillid til, at du passer dit arbejde, men kom til mig, hvis der er noget”. Og du har sikkert også arbejdet med relationel ledelse, selvledende medarbejdere osv. Fordi vi ved, at alt for meget ’micro manament’ ofte ikke er populært.
Men uden at vi nu skal kalde på micro management, så betyder mere hjemmearbejde, at ledere igen skal til at formaliserer mere, lave tydeligere rammer og skabe struktur for flere ting, end de har været vant til, påpeger Christine Ipsen. Når man ikke ses dagligt, skal man som leder oftere være opsøgende og mere rammesættende – men uden at overtage ansvaret.
Det kan man gøre ved at facilitere en fælles samtale med medarbejderne, der munder ud i et sæt ’leveregler’, som kunne handle om:
Christine Ipsen
Mange ledere beskriver det som ’at miste følingen’ med medarbejderne, når de arbejder hjemme. Nogle kalder det et ’kontroltab’, men Mejse Hasle kalder det hellere en ’informationsændring’, og det er noget, hun har forsket en del i. Helt konkret i de ’cues’, eller signaler, vi normalt opfanger i hverdagen fra hinanden, og som bliver færre, når folk er hjemmefra. Et hurtigt blik, et suk, en kollega der virker presset, små uformelle afklaringer ved kaffemaskinen. Når de små signaler forsvinder, opstår der lettere usikkerhed. Vi begynder at udfylde hullerne med vores egne antagelser – og det øger risikoen for misforståelser. For eksempel når en leder ringer til en medarbejder og spørger, hvordan det går, men medarbejderen tolker opkaldet som kontrol.
- Egentlig var opkaldet jo bare en erstatning for at mødes ved kaffemaskinen, hvor den leder normalt lige kunne spørge, men hvis man ikke har aftalt, at den slags opkald vil finde sted, så kan det blive fejlfortolket. Så for at undgå de misforståelser, og for at holde fast i at kunne fornemme hinanden, så skal man faktisk arbejde mere bevidst med de her mikrosignaler på en måde, hvor medarbejderen oplever det som inviterende, lyder hendes råd.
- Spørg, om I kan aftale jævnlige check-ins – også digitalt, hvor du hører, hvordan det går – både med det personlige og med opgaven. Og aftal andre måder, I kan få føling med hinanden på. Vi skal strukturere os ud af det, siger hun.
Et andet godt råd er at acceptere, at nogle ting altid vil kræve et fysisk rum. Nogle ting kan klares fint digitalt, men vanskelige samtaler – konflikter, kritik, sårbarhed, trivsel under pres – bør som udgangspunkt lægges i et fysisk rum, når det er muligt. Så ud over arbejdet med at strukturere og facilitere følingen med hinanden, så ligger der også en opgave i at kunne sortere i, hvad der er ok digitalt, og hvor du vil insistere på, at I sidder i et rum, hvor I kan fornemme hinanden.
Ofte bliver beslutninger om rammer for hjemmearbejde eller fysisk tilstedeværelse truffet i lederkredsen eller direktionen. Mange virksomheder har også helt de senere år helt konkret skåret ned på kontorfaciliteterne, så der nu er krav om, at medarbejderne er hjemme et vist antal dage om ugen. Imens står mellemlederen så med opgaven med at kommunikere til og levere i samarbejde med medarbejdere, der har forskellige behov og er på forskellige placeringer.
Derfor er hybridarbejde heller ikke kun en individuel ledelsesdisciplin, men en organisationsopgave, understreger Christine Ipsen:
- Hvis man fra toppen vil indføre den hybride arbejdsform, bør der også følge strategi, kompetenceudvikling og opbakning med fra topledelsen. Ellers risikerer mellemlederen at stå alene i et nyt ledelsesrum, siger hun.
Og måske er det netop her, vi skal lande igen: Hjemmearbejde er som sagt ikke bare et personalegode – det er en arbejdsform. En arbejdsform, der kan fungere rigtig godt og gavne mange, men kun hvis vi leder den med struktur, kommunikation, tydelige aftaler om samarbejdet og ikke mindst et mere bevidst design af fællesskabet.
