Styring, kontrol og nøjagtige planer er klassiske lederreflekser i urolige tider. Men ifølge en af verdens førende forskere i ledelse og kompleksitet, Mary Uhl-Bien, er det netop disse greb, der spænder ben i komplekse organisationer. Læs med her, når ledelsesikonet peger på tre afgørende skift, der betyder, at du som leder må slippe jagten på stabilitet og i stedet lære at lede i en virkelighed præget af permanent uforudsigelighed.
Langt de fleste ledere kender fornemmelsen af, at hverdagen pludselig bliver vendt på hovedet. Et nyt it-system, en ny organisering, en ny strategisk retning – eller i værste fald en aggressiv toldkrig fra den anden side af Atlanten. Beslutninger skal med ét træffes under usikkerhed, roller bliver uklare, og midlertidige løsninger nødvendige for at få arbejdet til at fungere.
Når uroen aftager, melder lettelsen sig ofte. Endelig kan man læne sig tilbage i de trygge arbejdsgange og velkendte ledelsesgreb. Men den lettelse er ifølge Mary Uhl-Bien, en af verdens mest indflydelsesrige ledelsesforskere, farlig. I en virkelighed præget af kompleksitet og uforudsigelighed er lederens opgave blevet en anden. Fra at være den, der skal skabe ro, skal du i højere grad holde organisationen åben, nysgerrig og i stand til at tilpasse sig det, der endnu ikke er klart.
– Når verden bliver mere uforudsigelig og gensidigt forbundet, handler ledelse ikke så meget om at have de rigtige svar, men i højere grad om at give organisationen mulighed for at lære og justere sig undervejs. Det ændrer din rolle som leder, siger Mary Uhl-Bien, der er professor i ledelse ved Texas Christian University.
Hun er kendt som pionér inden for moderne ledelsesforskning og kompleksitet – og som hovedarkitekten bag det relationelle og kompleksitetsbaserede ledelsessyn, der i dag præger både forskning og praksis i Skandinavien. Hun er blandt andet ophavskvinden til Complex Leadership Theory (CLT), som har flyttet vores fokus i ledelse fra kontrol og detaljerede planer til samspil, læring og løbende justering i komplekse organisationer. En indsats, der har indbragt hende en lang række internationale hæderspriser – ikke mindst en æresdoktorgrad fra CBS i 2023.
Vi har bedt ledelsesikonet zoome ud fra hverdagens drift og indgroede ledelsesvaner og tegne konturerne af de tre forandringer, som i disse turbulente år grundlæggende ændrer vilkårene for ledelse – og dermed også din rolle som leder.
Den første – og ifølge Mary Uhl-Bien mest centrale af nutidens forandringer – handler om, at kompleksitet ikke længere er noget, organisationer midlertidigt rammes af og siden bevæger sig ud af igen. Den er blevet et permanent vilkår for den måde, vores arbejdspladser fungerer på.
– Organisationer er i dag tæt sammenvævede og gensidigt afhængige. Beslutninger ét sted forplanter sig på tværs og sætter nye dynamikker i gang. Systemer er derfor hele tiden i bevægelse. En bevægelse, der ikke kan skrues tilbage og derfor kan man ikke forudsige udfaldet. Man kan sige, at organisationer har gennemgået et tilstandsskift, og at den nye tilstand er konstant kompleksitet, siger hun.
Det ændrer grundlæggende præmissen for ledelse.
– Vi er vant til at tænke ledelse som noget, der kan planlægges og styres frem mod et bestemt mål. Og når der opstår uro, reagerer mange ledere ved at forsøge at genskabe orden, for det er den form for ledelse, de er trænet i og instinktivt griber efter, siger hun og kalder det for order response; en refleks for at forsøge at komme tilbage til den tidligere orden.
Men i en vedvarende tilstand af ustabilitet virker de greb ifølge ledelsesforskeren sjældent. Og når ledere reagerer på kompleksitet med mere styring, kontrol og klar retning, prøver de i praksis at presse organisationen tilbage til en tilstand, der ikke længere findes.
En del af problemet er ifølge Mary Uhl-Bien, at vi ofte kommer til at fejllæse de situationer, vi står i, og forveksler det komplicerede med det komplekse.
– Komplicerede opgaver – som fx implementering af et nyt it-system eller indførelse af faste procedurer – kan analyseres, planlægges og løses. Her virker klassiske ledelsesværktøjer stadig godt. Men i komplekse udfordringer, som der er flere og flere af, som fx kulturforandringer, nye samarbejdsformer eller organisatoriske skift, viser løsningerne sig først løbende gennem handling, feedback og justeringer. Her ændrer ledelsens opgave karakter – og kræver noget af dig som leder, siger hun.
Første skridt her er at forstå, at kompleksitet er et vilkår. Det er ikke noget, du skal have organisationen væk fra. Og det næste er at lære at læse situationen rigtigt.
– Det betyder, at du skal lære at læse dine omgivelser og de situationer, I befinder jer i, så du kan stille den rigtige diagnose: Er opgaven kompliceret eller kompleks? fortæller Mary Uhl-Bien.
Noget, der indebærer, at du som leder kan observere. Du skal se og forstå relationer og samspil – og ikke kun opgaver og planer. Samtidig er det ifølge ledelsesforskeren afgørende, at du skelner mellem, hvornår styring virker, og hvornår opgaven i stedet er at skabe betingelser for læring og lokal tilpasning.
Med kompleksitet som et vilkår i organisationen ændres ikke bare den måde, du leder på, men også, hvor ledelse opstår. Og det er ifølge ledelsesforskeren den anden centrale forandring.
– Når organisationer hele tiden bevæger sig i takt med nye interaktioner, er ledelse ikke primært noget, du udøver fra din formelle position, og ikke noget, der findes entydigt i én rolle eller ét niveau. Det opstår i samspillet mellem mennesker rundtomkring i organisationen, når I alle sammen fortolker nye situationer, koordinerer, reagerer på hinanden og justerer jeres handlinger, siger Mary Uhl-Bien.
Og det betyder, at ledelse i kompleksitet ikke længere er noget, man har, men noget, der sker – løbende, i de handlinger, vi foretager os for at lære og tilpasse os en virkelighed i konstant bevægelse.
Også det ændrer din lederrolle, som kommer til at handle mindre om at levere hurtige svar og mere om at forbinde mennesker omkring dig, så organisationen kan forstå, hvad den står i. Det betyder, at du må være mindre styrende og mere forbindende – og tage et større ansvar for processen end for den færdige løsning.
– Ledelse bæres dermed ikke af dig alene. Det er noget, der sker i samspil; co-creation. Derfor skal du kunne dele lederskab og arbejde aktivt med følgeskab, så medarbejdere kan bidrage til ledelse ved at tage ansvar og give kvalificeret modspil, siger ledelsesforskeren.
Det kræver, at man som leder fremfor at afkorte processer med hurtige svar stiller flere undersøgende spørgsmål. At man i stedet for at forsøge at løse problemer ét sted forbinder mennesker på tværs. Og fremfor at samle initiativer og beslutningskraft hos dig selv som leder, må du give plads til, at løsninger kan udvikle sig dér, hvor arbejdet udføres – også selvom de i første omgang er ufærdige og midlertidige.
Mary Uhl-Bien
Ifølge Mary Uhl-Bien er kompleksitet i dag dog ikke kun noget, organisationer befinder sig i – det er også blevet et vilkår, vi som mennesker lever i. Den konstante forandring, de uklare grænser, det høje tempo og den tætte gensidige afhængighed sætter sig nemlig også i os selv. Det ser hun som den tredje store forandring.
– Det, vi tidligere kaldte the future of work, er ikke længere et fremtidsscenarie. Det er blevet hverdag, og det ser vi blandt andet i dag i den stress, udbrændthed og mentale belastning, der bliver mere og mere udtalt på arbejdspladser. Og i, at spørgsmålet om identitet fylder mere og mere i vores arbejdsliv.
– Når vi arbejder i det uforudsigelige, opstår der spændinger mellem mennesker, fordi vi bliver i tvivl om, hvad der er det rigtige at gøre, hvilken retning arbejdet bevæger sig i, og hvilke konsekvenser vores beslutninger får, siger hun.
Spændingerne handler ikke nødvendigvis om åbne konflikter, men om den vedvarende usikkerhed og relationelle spændinger, der opstår, når vi som mennesker skal fungere i noget, der er komplekst over tid. Og det gør den emotionelle og mellemmenneskelige dimension central i organisationer og også vigtig i lederes arbejde.
Her peger Mary Uhl-Bien på en ofte undervurderet ledelseskompetence: selvregulering. Evnen til at kunne håndtere sine egne reaktioner, følelser og impulser, når de situationer man står i, er uklare, modsatrettede og i konstant bevægelse.
– Selvregulering er ikke et blødt eller personligt tillæg til ledelse. Det er en grundlæggende forudsætning. For når mennesker mister grebet om deres egen ro, bliver usikkerhed hurtigt noget, vi forsøger at mindske. Og så lukker vi for de spændinger og interaktioner, som organisationen i virkeligheden har brug for for at kunne lære og tilpasse sig, siger hun.
Det gør din ledelsesopgave anderledes. Ikke fordi du skal være terapeut, men fordi du som leder har indflydelse på relationer, tempo og bæredygtighed ift. mental sundhed på arbejdspladsen. Det betyder, at du som leder skal kunne være i, og at du skal kunne lede under pres. Og det handler konkret om at kunne holde fast i pauserne, før beslutninger træffes, stille spørgsmål frem for at lukke diskussionerne og være opmærksom på, hvornår behovet for kontrol i virkeligheden er et signal om din egen overbelastning.
– Du står selv midt i kompleksiteten – og derfor må du kunne regulere din egen usikkerhed, før du kan hjælpe andre med at være i den.
For Mary Uhl-Bien peger de tre store forandringer i dagens organisationer altså ikke på, at klassisk ledelse blot skal erstattes af en ny model. Hendes pointe er mere grundlæggende.
Når der ikke længere findes et stabilt punkt at vende tilbage til, når ledelse opstår i samspil mellem mennesker, og når usikkerhed sætter sig i organisationens hverdag, ændrer selve ledelsens karakter sig.
– Du skal se det sådan, at din ledelsesrolle er forskudt fra det, den var tidligere. Fra at være den, der reducerer usikkerhed, til den, der kan være i den. Fra at være den, der skal samle ledelse hos dig selv til at understøtte de relationer, spændinger og interaktioner, hvor ledelse faktisk opstår. Og fra at fokusere på den færdige løsning til at tage ansvar for den proces, løsningerne vokser frem af, slutter hun.
