Når ledere bliver relationelt udmattede

Som både offentlig og privat leder er forandringer et vilkår, som er trykt på bagsiden af visitkortet. Fra velfærdsreformer til geopolitisk affødte kriser, der kræver omstillinger på den store klinge – og alt derfra i mindre målestok.

Og for at nå over målstregen i fin stil må du være visionær og udviklingsorienteret, kunne tænke strategisk og være handlekraftig, når de svære beslutninger skal træffes. Samtidig skal du bevare empatien og nysgerrigheden over for dine medarbejdere, bevare styringen, men lede dem med tillid, inddrage dem og uddelegere ansvar, men huske at følge op på alle boldene i luften. Og oven i det hele skal du sikre, at kerneopgaven – den daglige drift – kører som altid. Undgå fejl og sikre, at kunder og borgere ikke mærker det organisatoriske stormvejr, du næsten konstant befinder dig i.

Paradoksalt? Ja. Svært? Ja. Umuligt? Nej, for det er netop hverdag for de fleste ledere. Men det kan have sin pris i form af relationel og strukturel udmattelse, mener chefsygeplejerske Christine Dragsbæk Knudsen fra Regionshospital Viborg. Eller som hun meget direkte formulerede det i en kronik i webmediet DSS for nylig: Ledere kan begynde at blive trætte af mennesker.

Krydspresset har sin pris

Lad det være sagt med det samme: Christine Dragsbæk Knudsen elsker sit job som chef. Og hun holder rigtig meget af ledelse. Hun har i mange år arbejdet med ledelse i sundhedsvæsenet, har ti års erfaring med at lede ledere og har før det været mellemleder med direkte personaleansvar i den kliniske drift.

Hun har både som mellemleder, i sine år som leder af ledere og gennem flere lederuddannelser været optaget af de spændingsfelter og krydspres, ledere – og især mellemledere – står i, når forandringer, organisatoriske krav og faglige ambitioner skal blive til sikker drift med gode resultater. For det kommer med en pris, er hendes erfaring.

Paradokset for mellemlederne

Men hvad mener du egentlig med relationel udmattelse og strukturel overbelastning?

- Når jeg taler om strukturel overbelastning, handler det ikke kun om mange opgaver, men om at lederrollen i stigende grad bliver stedet, hvor organisationens kompleksitet samles. At ledere forventes at sikre drift, skabe trivsel, drive forandringer, lede på tværs og samtidig være strategiske og relationelt nærværende. Samtidig bliver mange strukturelle udfordringer håndteret relationelt og dermed lagt ind i lederrollen, forklarer Christine Dragsbæk Knudsen.

Det betyder, mener hun, at lederen ikke kun leder arbejdet, men også absorberer organisationens spændinger.

- Over tid kan det skabe relationel udmattelse. Ikke fordi lederen ikke vil mennesker, men fordi relationerne bærer mere og mere af organisationens kompleksitet.

Det viser sig, uddyber Christine Dragsbæk Knudsen, når lederens dør går op for 10. gang samme dag og en medarbejder stikker hovedet ind: ”Har du lige fem minutter?”. - Så kan man mærke, at overskuddet begynder at gå nedad – selvom man gerne vil være nærværende i relationen til den enkelte medarbejder. Man kan måske mærke, at der begynder at ske noget med rummeligheden, tålmodigheden og tempoet. Man vil gerne hurtigt videre, går ikke så dybt ind i den enkelte relation, irritationen melder sig, og nysgerrigheden bliver mindre over tid. Man distancerer sig lidt. Leverer det, man godt ved, man skal – men heller ikke mere. Kvaliteten i din ledelse bliver mindre.

For den enkelte leder kan det også give en følelse af ikke at være tilstrækkelig.

- Jeg oplever, at ledelsesopgaven er blevet mere personificeret – hængt op på den enkelte leder. Men ledelse er også, at man ikke kan og skal løse alting selv. Så hvis man oplever, at ”alle de andre kan godt nå det hele – så det må jo være mig, der er noget galt med” og tager følelsen af utilstrækkelighed på sig som menneske, kan det føre til en overbelastning, fordi man ikke får forventningsafstemt.

Forventningsafstem og være transparent

Og netop forventningsafstemning er sammen med gennemsigtighed to nøgleord for Christine Dragsbæk Knudsen, når det handler om at løse op for overbelastning og relationel udmattelse.

- Jeg kender ingen ledere, som ikke gerne vil efterleve alle medarbejdernes ønsker. Og selvfølgelig skal man som leder være der for sine medarbejdere. Men så skal der forventningsafstemmes: ”Hvis jeg skal gøre det her, skal jeg gøre noget mindre af det her”, og det er ofte svært for lederne. Derfor er det også vigtigt med en gennemsigtighed i, hvad ledelsesopgaven består af, så også medarbejderne får en større forståelse. For det oplever jeg faktisk, at de tager positivt imod.

Faktisk mener Christine Dragsbæk Knudsen, at medarbejderne spiller en vigtig rolle i at løse de paradoksfyldte krav, lederne står med.

Vi er nødt til at tale mere åbent om, hvor stor den relationelle investering er, og hvad der sker, hvis vi ikke gør det. For hvis ledere over tid mister rummeligheden, nysgerrigheden og glæden ved relationerne, mister organisationen også noget fundamentalt

Christine Dragsbæk Knudsen

- Medarbejderne er oftest dem, som kender organisationen allerbedst, de har blik for, hvordan de mange tandhjul passer sammen. Så for at kunne levere det, man skal som leder, er man dybt afhængig af, at medarbejderne ser sig som en del af helheden. Og det vil de også gerne være, oplever jeg.

Men det kræver, fortsætter Christine Dragsbæk Knudsen, at de bliver inviteret med ind i ledelsesrummet.

- Spørg dem: ”Hvad er god ledelse for jer?”, så de kan tage et medansvar for at klæde lederen godt på. Det er så vigtigt at give medarbejderne et medansvar for løsningerne. Men det kræver åbenhed fra lederens side. Min erfaring er, at de tager rigtig godt imod, at der bliver stillet nogle tydelige forventninger og krav til dem.

Sæt forventningerne på dagsordenen

Forventningsafstemningen skal naturligt nok også gå opad til nærmeste leder, pointerer Christine Dragsbæk Knudsen.

- Det skal på dagsordenen på lige fod med KPI’er og måltal. Det har vi ikke være vant til, men det skal vi lære. Det er ikke noget, vi taler om i to minutter på vej ud ad døren. Det kræver, at man tør udstille sin usikkerhed, sige højt, at ”jeg er løbet tør for tid i denne uge”. Det kræver øvelse, og topledelsen skal også være bevidst om, at det kan betyde nogle forandringer med reelle prioriteringer. Lederne kan ikke gøre alting på samme tid med samme fart.

Man får næsten ondt at lederne, men du synes ikke, det er synd for dem. Hvorfor ikke?

- Fordi det er en del af jobbeskrivelsen, at ledelse er paradoks- og dilemmafyldt. Som leder skal du kunne blæse og have mel i munden samtidig. Jo, det er en profession, et håndværk, men du har også dig selv med. At bedrive god ledelse kræver, at man investerer noget af sig selv.

Derfor understreger Christine Dragsbæk Knudsen:

- Min pointe er ikke, at ledelse skal være mindre krævende. Det er et grundvilkår. Men vi er nødt til at tale mere åbent om, hvor stor den relationelle investering er, og hvad der sker, hvis vi ikke gør det. For hvis ledere over tid mister rummeligheden, nysgerrigheden og glæden ved relationerne, mister organisationen også noget fundamentalt – fordi ledelse netop bygger på relationer. Derfor handler det ikke om at beskytte lederne, men om at beskytte kvaliteten i ledelse.