Topledere: Sådan påvirker en urolig verden ledelse i hverdagen
Ny verdensorden, krige, handelskonflikter, toldmure, forsyningsusikkerhed, cybertrusler, klimakrise, politisk og økonomisk uforudsigelighed. Skyerne over kloden hænger tunge i 2026. Men hvilken betydning har det for ledelse i det operationelle maskinrum i både offentlige og private virksomheder? To topledere fortæller.
Der går ikke et døgn, uden at stribevis af gule ’breaking news’-bjælker løber over skærmen, stjæler vores opmærksomhed – og vækker uro og bekymring. Krige, konflikter, handelsbarrierer, klimaspørgsmål, hackerangreb, AI-manipulationer, trusler mod energiforsyning og kritisk infrastruktur, droneangreb og -spionage. Verden er blevet turbourolig og bekymrende uforudsigelig, og den globale forbundethed betyder, at kriserne smitter af på selv de mindste samfund og enheder i en eller anden grad.
Men hvad betyder det i praksis for den daglige ledelse af danske virksomheder og organisationer? Og hvor efterlader det de operationelle mellemledere, som står i maskinrummet med ansvar for medarbejderne i driften eller velfærdsfrontlinjen? Kræver det nye ledelsesgreb, nye strategier, supplerende mikrohandlinger, særlig kompetenceudvikling eller hvad?
Det har vi spurgt to topledere om i hhv. det offentlige og private erhvervsliv: Rie Perry, kommunaldirektør i Holbæk Kommune, og Peter Kaas Hammer, CEO i teknik-virksomheden Kemp & Lauritzen.
Vi skal være på forkant
Holbæk Kommune tæller omkring 4.900 medarbejdere på fagområder og i institutioner, og i spidsen for dem står kommunaldirektør Rie Perry. Hun tøver ikke med at pege på, at det her især er energi og cybersikkerhed, som løber med opmærksomheden.
- Vi oplever mange hackingforsøg hver eneste dag, så derfor fylder cybersikkerhed hos os. Og det gør beredskabsdelen også. Vi har som mange andre kommuner ansat en egentlig beredskabskoordinator som udtryk for, at vi i endnu højere grad end tidligere er begyndt at tænke i løsninger på de fysiske trusler – højvande, miljø, energiforsyning osv. Vores overordnede opgave er jo at passe på borgerne – især de udsatte og sårbare – i tilfælde af fx strømnedbrud eller anden krisesituation. Alt, hvad vi gør, har et borgersigte, og derfor skal vi være på forkant.
For Rie Perry som topleder udstikker den usikre verdensorden især to fokuspunkter:
- Personligt er jeg som alle andre påvirket af, hvad der foregår i verden – tænker på egen sikkerhed, familiens sikkerhed, de kommende generationers osv. Det påvirker mig – og alle omkring mig – også når vi går på arbejde. Derfor er jeg meget opmærksom på ikke at bidrage til øget utryghed hos medarbejderne. De har brug for at kunne læne sig ind i en tryg base og være en del af et fællesskab, hvor vi skaber retning og mening sammen. Og her skal jeg som topleder stå helt roligt, når alt omkring os bimler og bamler. Fordi vi har stadig en opgave at løse – hver dag. Så jeg skal kunne være kompleksitetsreducerede, men også være en dygtig og rationel oversætter af det, som foregår i verden i relation til vores hverdag og opgaver, så det skaber mening i både den enkeltes liv og arbejde.
Uforudsigeligheden påvirker ledelsen
Trods forskellighed i størrelse og opgaveportefølje hos Kemp & Lauritzen, der har knap 3.000 medarbejdere og arbejder med alle tekniske discipliner, mærker man også tydeligt den globale, geopolitiske uro, fortæller administrerende direktør Peter Kaas Hammer.
- Selvom vi primært opererer i Danmark, har uroen stor betydning for os i to dimensioner: Usikkerheden påvirker i høj grad de kunder, vi arbejder for, så vi ligger i ’anden bølge’ så at sige, fordi deres aktivitetsniveau har betydning for, hvad vi kan lave for dem. Den anden dimension er, at prisstigninger og forsyningssikkerhed påvirker os direkte. Vi køber brændstof for 25 mio. kroner om året, så når det stiger med 30 procent, kan vi godt mærke det.
Det betyder, tilføjer han, at ledere i hele virksomheden på næsten daglig basis skal træffe ledelsesmæssige beslutninger, fordi risikoen i både igangværende og fremtidige opgaver påvirkes af den høje grad af uforudsigelighed.
- Så det er sin sag at agere som leder, når man går i seng om aftenen med ét billede af verden for så at vågne op næste morgen til et ganske andet. Det gør i hvert fald ikke ledelsesopgaven lettere. I forvejen er ledelse i sig selv en kompleks disciplin, og vores ledelsesrum påvirkes selvfølgelig, når vi ikke længere kan tage ting som fx frihandel og forsyningssikkerhed for givet. Med større uforudsigelighed og når vi ikke altid har al den data til rådighed, vi har brug for, skal vi træffe beslutninger på et mindre oplyst grundlag, end vi er vant til, siger Peter Kaas Hammer.
Når det er sagt, skal man ikke male fanden på væggen, mener han.
- Jo, tingene er svære lige nu, men vi har stået i store kriser før dette – finanskrise, coronakrise. Det er de vilkår, vi skal bedrive ledelse på. Her er opgaven at holde fokus på vores strategiske retning og pejlemærker, så medmindre forudsætningerne for at følge den, forandrer sig markant, holder vi fast og fortsætter med de initiativer, vi har i gang.
Mellemlederne skal stå trygt
Men hvad betyder en urolig verden for ledelsesopgaverne hos de operationelle mellemledere i en almindelig hverdag – og hvad kræver det af topledelsen at støtte dem?
- Det betyder, at vi som topledelse skal være rigtig dygtig til at formidle fokus til vores mellemledere og retning for deres opgave, så de kan stå trygt i den ramme, de opererer ledelse indenfor. Det skal sikre, at det, de giver videre til medarbejderne, viser sammenhæng i ledelseskæden, og at der er sat strøm til det, vi siger, vi gør. Når mellemlederne kan formidle det, giver det genlyd og genklang hos medarbejderne. Taler vi derimod med forskellige tunger og toner, skaber det intern utryghed, siger Rie Perry.
Topledelsen bruger derfor, pointerer hun, en del energi på det, hun kalder et ’brief- og briefback-system’, som bl.a. handler om, hvordan cheferne skal gå i dialog med deres mellemledere og formidle topledelsens retning og opmærksomhed.
- Så melder cheferne tilbage til os om, hvordan de har involveret mellemlederne – noget, vi mener er endnu vigtigere i en forandringssituation som den, vi er i nu. Vi står jo samtidig i en reformstorm, som betyder, at vi skal omlægge og forandre meget, så verden bevæger sig både indeni og udenfor os.
Skal selv vurdere konsekvenser
Hos Peter Kaas Hammer er der en klar forventning til, at mellemlederne i virksomheden løbende tager bestik af situationen og selv vurderer, hvad det betyder for netop deres del af forretningen. Men det er der som sådan ikke noget nyt i.
- Så alt i alt vil jeg ikke sige, at de skal agere så meget anderledes. Vi har brugt mange år på at uddanne dem i både at præstere resultater, udvikle deres områder og tage hånd om deres medarbejdere, så langt hen ad vejen ved de godt, hvad de skal gøre – også selvom usikkerheden er blevet større. Det har jeg fuld tillid tid, fordi jeg ved, at jeg har nogle dygtige folk til at varetage de forskellige områder i virksomheden. De er hurtige til at monitorere og forhold sig til, hvad det som sker ude i verden, betyder for deres del af forretningen, siger han og tilføjer:
- Selvfølgelig kan de få korrigerende handlinger fra centralt hold. Men endnu vigtigere er det, at de selv forholder sig til det, som sker, i forhold til deres ansvarsområde, og hvad det betyder for, hvordan de skal agere overfor både kunder og medarbejdere. Om trykket skal lægges en smule anderledes, om der måske skal trykkes lidt hårdere på driftspedalen fremfor på udvikling. Men i bund og grund er de grundlæggende ledelsesmæssige principper, vi alle følger, de samme. Nemlig at sætte og forfølge ambitiøse mål, udvise synlig og klar ledelse, fokusere på det, som betyder noget for organisationen, sætte det rigtige hold og kommunikere retningen og handlingerne klart.
Opgaven som oversætter er styrket
Oplever du, at opgaverne for mellemlederne konkret har ændret sig hos jer i kommunen?
- Både ja og nej. De skal stadig skabe gode resultater, men med nye redskaber. De skal være udviklere på fx brugen af AI, kunne se, hvad beredskabsplanerne betyder for deres fagområde og for de borgere, vi er ansvarlige for, være opmærksom på de reformer, der kommer – hvad de betyder for hverdagen og for de målgrupper, som bliver berørt osv., siger Rie Perry.
Det betyder, vurderer hun, at opgaven med at oversætte og kommunikere er styrket markant, fordi mellemlederne skal kunne skabe mening i forandringerne for medarbejderne.
- Det skal de bl.a. gøre ved at gå foran i forandringerne som rollemodeller. De skal træffe svære beslutninger om ændrede arbejdsgange, gøre medarbejderne trygge i at bruge nye værktøjer i hverdagen – og for at kunne gøre det, skal de selv være trygge i det hele. Den meningsskabelse mener jeg er mellemledernes største ledelsesmæssige opgave.
