Mellemlederne skal stå trygt
Men hvad betyder en urolig verden for ledelsesopgaverne hos de operationelle mellemledere i en almindelig hverdag – og hvad kræver det af topledelsen at støtte dem?
- Det betyder, at vi som topledelse skal være rigtig dygtig til at formidle fokus til vores mellemledere og retning for deres opgave, så de kan stå trygt i den ramme, de opererer ledelse indenfor. Det skal sikre, at det, de giver videre til medarbejderne, viser sammenhæng i ledelseskæden, og at der er sat strøm til det, vi siger, vi gør. Når mellemlederne kan formidle det, giver det genlyd og genklang hos medarbejderne. Taler vi derimod med forskellige tunger og toner, skaber det intern utryghed, siger Rie Perry.
Topledelsen bruger derfor, pointerer hun, en del energi på det, hun kalder et ’brief- og briefback-system’, som bl.a. handler om, hvordan cheferne skal gå i dialog med deres mellemledere og formidle topledelsens retning og opmærksomhed.
- Så melder cheferne tilbage til os om, hvordan de har involveret mellemlederne – noget, vi mener er endnu vigtigere i en forandringssituation som den, vi er i nu. Vi står jo samtidig i en reformstorm, som betyder, at vi skal omlægge og forandre meget, så verden bevæger sig både indeni og udenfor os.
Skal selv vurdere konsekvenser
Hos Peter Kaas Hammer er der en klar forventning til, at mellemlederne i virksomheden løbende tager bestik af situationen og selv vurderer, hvad det betyder for netop deres del af forretningen. Men det er der som sådan ikke noget nyt i.
- Så alt i alt vil jeg ikke sige, at de skal agere så meget anderledes. Vi har brugt mange år på at uddanne dem i både at præstere resultater, udvikle deres områder og tage hånd om deres medarbejdere, så langt hen ad vejen ved de godt, hvad de skal gøre – også selvom usikkerheden er blevet større. Det har jeg fuld tillid tid, fordi jeg ved, at jeg har nogle dygtige folk til at varetage de forskellige områder i virksomheden. De er hurtige til at monitorere og forhold sig til, hvad det som sker ude i verden, betyder for deres del af forretningen, siger han og tilføjer:
- Selvfølgelig kan de få korrigerende handlinger fra centralt hold. Men endnu vigtigere er det, at de selv forholder sig til det, som sker, i forhold til deres ansvarsområde, og hvad det betyder for, hvordan de skal agere overfor både kunder og medarbejdere. Om trykket skal lægges en smule anderledes, om der måske skal trykkes lidt hårdere på driftspedalen fremfor på udvikling. Men i bund og grund er de grundlæggende ledelsesmæssige principper, vi alle følger, de samme. Nemlig at sætte og forfølge ambitiøse mål, udvise synlig og klar ledelse, fokusere på det, som betyder noget for organisationen, sætte det rigtige hold og kommunikere retningen og handlingerne klart.
Opgaven som oversætter er styrket
Oplever du, at opgaverne for mellemlederne konkret har ændret sig hos jer i kommunen?
- Både ja og nej. De skal stadig skabe gode resultater, men med nye redskaber. De skal være udviklere på fx brugen af AI, kunne se, hvad beredskabsplanerne betyder for deres fagområde og for de borgere, vi er ansvarlige for, være opmærksom på de reformer, der kommer – hvad de betyder for hverdagen og for de målgrupper, som bliver berørt osv., siger Rie Perry.
Det betyder, vurderer hun, at opgaven med at oversætte og kommunikere er styrket markant, fordi mellemlederne skal kunne skabe mening i forandringerne for medarbejderne.
- Det skal de bl.a. gøre ved at gå foran i forandringerne som rollemodeller. De skal træffe svære beslutninger om ændrede arbejdsgange, gøre medarbejderne trygge i at bruge nye værktøjer i hverdagen – og for at kunne gøre det, skal de selv være trygge i det hele. Den meningsskabelse mener jeg er mellemledernes største ledelsesmæssige opgave.
