Topledere: Det sætter vi allerstørst pris på hos vores mellemledere
Mellemleder, du er organisationens kit, der binder tingene sammen. I rollen som oversætter af alt fra strategier til svære beslutninger, med kendskabet til og empatien for medarbejderne og med modet til at udfordre både op- og nedad besidder du egenskaber, som er uundværlige for topledelsen.
- Som jeg ser det, er en af mellemlederens vigtigste opgave at være forbindelsesled eller ’oversætter’ mellem topledelsen og resten af virksomheden. Alt efter, hvor stor organisationen er, har man som topleder ikke altid fornemmelse for, hvad der foregår i driften. Man er som regel den sidste, der hører, hvis noget bøvler.
Ordene er Lone Strøms. Hun er administrerende direktør i FSR - danske revisorer, en medlemsorganisation, der tæller 6.500 revisorer og 400 revisionsvirksomheder, og som har ca. 40 ansatte. Hun har selv været både mellemleder, chef og direktør i en række store virksomheder, bl.a. Statens IT. Så hun har på egen krop erfaret, hvor vigtig mellemlederen er i at formidle viden og information fra top til bund og retur.
- Mellemlederen kan kondensere, hvad der bliver sagt ’på gulvet’, fx hvornår utilfredshed blandt medarbejderne er noget, jeg som topleder skal handle på. Mellemlederen er i et spændingsfelt – som en lus mellem to negle – ift. hvornår skal man sige noget, og hvornår skal man holde mund? Men de dygtigste mellemledere formår at være i det uden at blive trukket i stykker.
Mellemlederne er hverdagens helte
Og selvom man næsten skulle tro, at de havde talt sammen for at være på linje i budskaberne, er det på ingen måde tilfældet. Men også Anne Skriver, koncerndirektør i Region Hovedstaden – snart Region Østsjælland – og Søren Hartmann Hede, administrerende direktør i Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune, fremhæver mellemlederens rolle som oversætter og problemknuser, inden bøvlet lander på toplederens bord.
Foto af Anne Skriver, koncerndirektør i Region Hovedstaden
- Jeg har set dem omtalt som hverdagens helte, som jeg er enig i, fordi de jo oversætter topledelsens og politikernes visioner til konkrete handlinger i implementeringen af de opgaver, vi har. Samtidig har de stor faglig viden, som de kan udfordre os med. Jeg får ofte kloge indspark til vores strategi- og beslutningsprocesser fra mellemlederne, siger Anne Skriver, der står i spidsen for Region Hovedstadens 44.000 medarbejdere, hvoraf omkring 2.000 er ledere.
Mellemlederne er også, mener Anne Skriver, de vigtigste bærere af organisationens ledelsesværdier.
- De skal være udførende på de ledelsesværdier, vi definerer, og den retning vi gerne vil udvikle organisationen i. Her gør de virkelig en forskel, fordi de er tættest på der, hvor ledelsesværdierne omsættes. Og når vi har et god samspil med dem, er de også vores øjne og ører ud i organisationen. De sikrer tilbageløbet på det, vi sætter i gang, og de giver os tilbagemeldinger, vi har brug for, fra medarbejderne. På den måde har de både helikopterperspektivet, når de skal sætte den ledelsesmæssige retning, samtidig med at de møder dagligdagen med de helt konkrete personaleudfordringer, som skal løses. Det skal de kunne mestre. De er det kit, der binder organisationen sammen – de sikrer sammenhængskraften.
De dygtige løfter blikket
Som topleder har Søren Hartmann Hede altid brugt meget tid på at få grupperne af både chefer og mellemledere til at fungere, fordi de er vigtige for ham i hans position med et par tusinde medarbejdere i Økonomiforvaltningen, men med et blik for alle 45.000 medarbejdere i Københavns Kommune.
- Hvis jeg skal kunne levere på det, jeg skal, har jeg brug for mellemlederne – at de tager ansvar og løser problemerne, inden de lander på mit bord. Så det fylder meget i mit hoved, hvordan de agerer. Men det, jeg sætter størst pris på, er, at de løfter blikket fra deres eget ansvarsområde og ser bredere ud på hele organisationen. Fordi de også har et ansvar for at få helheden til at fungere – selvfølgelig ikke på samme måde, som jeg har, men at de tager initiativ og ansvar for at løse tingene og sætte en strategisk retning for deres eget område, som taler ind i den overordnede retning og strategi for hele organisationen, både internt og over for vores samarbejdspartnere. Det kan den dygtige mellemleder, og det gør mig til en bedre topchef, siger han.
Dygtige mellemledere udfordrer topledelsen
En anden afgørende egenskab er, mener Lone Strøm fra FSR – danske revisorer, når mellemlederen udfordrer topledelsen.
- Mellemlederne gør mig bedre, når de udfordrer mig. Jeg har ikke brug for papegøjesnak. Jeg har brug for ordentlig feedback – også når noget er svært, fx hvis jeg tager en upopulær beslutning. De skal udfordre mit ledelsesrum, og det kan den dygtige mellemleder: ”Det forstår jeg ikke, Lone – og det gør mine medarbejdere heller ikke.” Det kræver en 100 % åben og ærlig diskussion om, hvad de synes. Og det gør mine beslutninger bedre – både i processen og når de er truffet. Men det kræver, at de også ved, at jeg altid står bag dem. Det er en af mine ledelsesværdier – at alle i organisationen ved, hvor de har mig, også når vi ikke er enige.
Anne Skriver er enig:
- Jeg mener heller ikke, at mellemlederne bare skal nikke og klappe hælene sammen. Det gør mig til en bedre topchef, der træffer bedre beslutninger, løbende at blive udfordret i min egen forståelse af verden omkring mig. Det kan godt ændre mit syn på tingene, og jeg hverken kan eller skal være den klogeste på alle områder. Her har jeg brug for deres input.
Samme forventning har Søren Hartmann Hede.
- De skal sige deres mening, tage drøftelsen med os, og vi skal tage imod det tilbageløb, for selvfølgelig er vi ikke altid enige. Det kan både gælde konkrete løsninger, beslutninger og strategier. Her har vi brug for, at de giver deres besyv med – igen, fordi det gør mig til en bedre topleder og kvalificerer vores beslutninger. Og ja, det forudsætter psykologisk tryghed, der helt klart er mit ansvar som topleder at sikre.
Empatiske egenskaber tæller også
Men tænker toplederen nogensinde helt konkret: “Det her er virkelig en stærk mellemleder”? Ja, bekræfter Lone Strøm.
Foto af Lone Strøm, administrerende direktør i FSR– danske revisorer
- Vi havde et eksempel, hvor en sag skulle op i bestyrelsen, og hvor alt faglig substans tilsagde en retning at gå i, men bestyrelsen var ikke enig set fra et foreningspolitisk ståsted, så de valgte en anden vej at gå. Her tog jeg virkelig hatten af for den mellemleder, som gik tilbage og sagde til medarbejderne: ”Vi syntes, at det var den rigtige beslutning, men bestyrelsen valgte noget andet for at passe på foreningens omdømme.” Det overhørte jeg tilfældigvis og anerkendte vedkommende bagefter: ”Det var godt håndteret.” Her har den gode mellemleder været med til at oversætte på en måde, som skaber legitimitet og troværdighed på en helt anden måde, end jeg kan som topleder.
Spørgsmålet er imidlertid, om mellemlederne er klar over, hvad topledelsen faktisk forventer af dem. Her deler vandene sig lidt.
- Jeg kan opleve, at de næsten overtænker vores forventninger til dem – at de tror, vi forventer, at de har en løsning på det hele. Det er noget, jeg allerede til samtalen udfordrer dem på ved at afklare, hvad jeg gerne vil have, og at jeg ikke forventer, at de kan læse hverken mine eller medarbejdernes tanker. Det kræver en dialog og forventningsafstemning, siger Lone Strøm.
Som administrerende direktør i en økonomiforvaltning har Søren Hartmann Hede mange med Djøf-baggrund ansat, og han erkender, at det typisk er de fagligt dygtigste, der ender med at blive ledere. Og netop her er det vigtigt, at de løfter blikket fra regnearket og forstår ledelsesopgaven.
Foto af Søren Hartmann Hede, administrerende direktør i Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune
- Men inden vi har haft de snakke om, hvad ledelse indebærer, fornemmer jeg ofte, at mellemlederne undervurderer, hvad vi forventer af dem, og hvor vigtig en rolle de faktisk spiller for hele organisationen. De har ikke kun ansvar for deres egen firkant. De er en del af et kollektiv og skal lære at se sig selv som en del af den samlede ledergruppe og tage del i den strategiske ledelse. Det kan tage lidt tid at se og forstå.
Men når det sker, og det fornemmer Søren Hartmann Hede hurtigt, så bliver mellemlederen en vigtig medspiller.
- Nogle mellemledere skubber tingene opad, mens andre tager ansvar og fikser problemerne. Og så får jeg bare en orientering. Den evne til at byde ind i den overordnede retning er en kæmpe gave, fordi vi så kan løse så meget mere som organisation. Det kræver, at mellemlederen kan lave den oversættelse af den strategiske retning – sætte ord på, hvad det betyder for hans eller hendes konkrete ansvarsområde frem for blot at videregive, hvad topledelsen har sagt.
Ambitiøse og dygtige mellemledere
Hos Anne Skriver fylder processen med at sammenlægge Region Hovedstaden og Sjælland til Region Østdanmark en stor del af sendefladen pt. Og også i den sammenhæng bemærker hun de stærke mellemledere:
- Jeg synes, at vi har nogle virkelig dygtige mellemledere, der har grebet opgaven i den svære fusionsproces, vi står i. De foretager hårde prioriteringer i både kliniske og administrative opgaver hver dag. Og fordi de er så ambitiøse og fagligt dygtige, så giver de det en ekstra skalle. Samtidig ved vi jo, at de står i et krydspres mellem også ambitiøse og fagligt dygtige medarbejdere, som udfordrer dem på den faglige retning, mens vi oppefra kommer med nogle meget tidsoptimistiske ønsker om, at tingene skal gå stærkt. Derfor har vi en særlig opgave med at passe på dem, lytte til dem og give dem plads til at lufte deres bekymring. Det kræver, at vi udlever vores egne ledelsesværdier med åbenhed og tillid. For når vi siger, at de gerne må udfordre os, skal vi også lytte.
De fem ting, vi sætter størst pris på hos vores mellemledere
- Deres rolle som dem, der oversætter og filtrerer strategier, beslutninger og viden og i den proces vurderer, hvad der skal videre både op- og nedad.
- Når de løfter blikket fra deres eget skrivebord, tager de strategiske briller på og kigger ud over hele organisationen for at se, hvor og hvordan deres område spiller ind i den samlede helhed – og løfter det ansvar.
- Når de løser problemerne, inden de lander på toplederens bord.
- Når de er nysgerrige på både topledelsens perspektiv og på deres medarbejderes og tør lede både op- og nedad.
- Deres empati overfor medarbejderne og evnen til at behandle dem ordentligt og respektfuldt, også når tingene er svære.
Kilder: Anne Skriver, koncerndirektør i Region Hovedstaden, Lone Strøm, adm. direktør i FSR - danske revisorer, og Søren Hartmann Hede, adm. direktør i Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune
