Rekrutteringseksperter: Her er kompetencerne, der gør dig eftertragtet som leder

Forandringsledelse. Eksistensberettigelse. Handlekraft. Klar kommunikation. Prioritering. Skabe følgeskab.

Det er ifølge Kristine Cholewa de vigtigste og mest efterspurgte kompetencer hos mellemledere netop nu. Til daglig er hun partner i Amrop, en global rådgivnings- og executive search-virksomhed og har over 20 års erfaring i rekruttering af topledere i det private erhvervsliv.

- Men uanset om man er mellemleder i det offentlige eller private, står man over for nogle af de samme krav: at kunne lede forandringer, have forståelse for digitalisering og AI, have fokus på sikkerhed, rekruttering og fastholdelse. For selvom styringsformen er forskellig i de to sektorer, er situationen den samme for de fleste.

Mellemlederens vigtigste opgave er, pointerer Kristine Cholewa, at kunne omsætte og oversætte topledelsens strategi til handling – og derfor en utrolig vigtig rolle at bestride.

- Det er her, ambitionerne møder hverdagen, og det gør mellemlederen til den nøgleperson, som får mennesker til at hænge sammen. Det er her, jeg ser, at mellemlederne især skal kunne forandringsledelse, sikre eksistensberettigelse – altså: hvorfor er vi her – handlekraft, klar kommunikation, prioritering og skabe følgeskab.

At det netop er disse kompetencer, som efterspørges hos mellemlederne lige nu, begrunder Kristine Cholewa især med den hastighed, forandringerne sker med i disse år.

- Det kræver en utrolig stærk forståelse af forretningen og den kontekst, virksomheden arbejder i. Det skal mellemlederen kunne omsætte til retning for medarbejderne – samtidig med som nævnt at skabe trivsel og motivation – og håndtere presset for hele tiden at kunne omstille sig, udnytte ny teknologi osv. Det duer ikke at have modstand mod forandringer. Tværtimod skal mellemlederen være forandringsagenten.

Skal kunne motivere medarbejderne

Retter vi blikket mod den offentlige sektor, ser billedet ikke væsentligt anderledes ud, bekræfter Martin Isenbecker, partner i konsulenthuset Genitor, der arbejder med rekruttering og udvikling af ledere – og så alligevel med et lille forbehold:

- Det kommer selvfølgelig an på, hvilken stilling vi taler om, og om det er stat, kommune eller region. Nogle mellemlederstillinger er stabsfunktioner, andre handler om drift af store velfærdsområder, og andre igen har mere rådgivende karakter. Nogle stillinger kræver en stærk faglig profil, andre kalder på generalistkompetencer. Stillingens karakter har betydning for de kompetencer, man efterspørger.

Når det er sagt, fremhæver Martin Isenbecker især evnen til at kunne samarbejde, motivere sine medarbejdere og lede både opad, til siden og nedad.

- I den offentlige sektor er ledelsesdelen ofte i lidt højere grad baseret på selvstyrende grupper og delegering. Derfor er evnen til at motivere en vigtig kompetence, men jeg vil også fremhæve robusthed, fordi man skal kunne håndtere at være i et krydspres. Derudover skal man være samvittighedsfuld, følge op på tingene og trives med at være i samspil med omverdenen.

Ligesom i det private erhvervsliv er digitalisering og AI også oplagte områder at kunne forstå og lede, understreger Martin Isenbecker og tilføjer, at den grønne omstilling og rekrutteringsudfordringer er eksempler på andre temaer, som fylder i den offentlige sektor.

Stå fast!

Og jo, mellemlederjobbet er en krævende position at være i, er de to rekrutteringseksperter enige om.

- Man skal kunne stå fast. Og ligesom toplederne skal mellemlederen også kunne skabe tryghed og retning i denne uforudsigelige verden, vi lever i. Men man skal samtidig huske på, at man som leder ikke skal have alle svarene. Man skal være inddragende og kunne kommunikere, at man ikke ved det hele. Den vigtigste opgave er jo at flytte stenene for medarbejderne, så de kan udføre deres arbejde korrekt – ved at give dem ansvar og empower dem, siger Kristine Cholewa.

- Det offentlige er jo særligt kendetegnet ved, at der er et politisk niveau oven over det hele, som er med til at gøre ledelsesopgaven endnu mere kompleks. Man taler ofte om, at der er mange forskellige bundlinjer i det offentlige, og det fordrer, at mellemlederen har et helhedsblik på både opgaven og organisationen, fordi driften skal være i overensstemmelse med, hvad det politiske niveau har besluttet. Det er et rammevilkår, mellemlederen skal navigere i, siger Martin Isenbecker.

Et tydeligt moralsk kompas

Omvendt mener Kristine Cholewa ikke, at det som sådan er nyt, at mellemlederen står med meget på sin tallerken, men at især den teknologiske udvikling går så hurtigt, betyder, at nogle af medarbejdernes opgaver forsvinder og efterlader den enkelte mellemleder med et endnu større ansvar for at bevare overblik og selv påtage sig nye funktioner.

- Man kan jo sige, at hver tid har sine udfordringer. Men jeg ser, at det at have et tydeligt moralsk kompas er et nyt krav. Ledere i dag skal ikke kun kunne tage operationelle, forretningsmæssige beslutninger. De skal også stå på mål for den etiske side af forretningen, kunne navigere i dilemmaer, skabe ordentlighed og konsistens i virksomhedens virke.

Ledelse foregår i hverdagen

Spørgsmålet er så, hvordan mellemlederen enten tilegner sig eller udvikler disse kompetencer bedst muligt. Også her er Kristine Cholewa og Martin Isenbecker enige: Ledelse er en disciplin, som foregår hver dag og i virkeligheden.

- Det er ikke noget i vejen med formelle kurser, når det handler om at tilegne sig specifik viden. Men generelt er min tilgang, at ledelse er noget, der sker i virkeligheden. Og derfor bedst, hvis det trænes i en realistisk setting i hverdagen. På mange arbejdspladser har man interne uddannelsesforløb, som netop giver den mulighed, siger Martin Isenbecker.

Kristine Cholewa tilføjer:

- De vigtigste ledelseskompetencer udvikles i praksis og løbende i hverdagen ved at få feedback og coaching. Og det, at man arbejder målrettet med sine kompetencer, viser jo, at ledelse ikke bare er noget, man gør, men er noget, man tager et professionelt ansvar for. Der er meget i ledelse, man kan lære – rammer, værktøjer osv. – men en hel del skal også integreres i måden, man arbejder på i hverdagen.

Derfor ser hun ikke kun på erfaringer og titler, når hun rekrutterer, men også på, om lederen har kunnet skabe forandring og udvikling ved at lede mennesker.

- Det finder vi ud af ved at spørge, hvad den enkelte ville gøre i en given situation. For selvom man ikke har erfaring med alt det, man står overfor, skal man have evnen til at vide, hvad man skal gøre. Det er en vigtig kompetence – at kende både sine styrker og udviklingsområder.

Lav mobilitet mellem sektorer

Skulle du som mellemleder gå og drømme om et sektorskifte – fra privat til offentlig arbejdsplads eller omvendt – har Kristine Cholewa dette gode råd til dit kompetencefokus:

- Du skal først og fremmest kunne italesætte den erfaring, du har, ind i den nye kontekst. Vise, at du fx forstår det politiske, borgerhensynet i det offentlige og den kommercielle resultatskabelse og bundlinje i den private virksomhed. Her skal man som leder kunne vise og overbevise en kommende arbejdsgiver om, hvordan man bygger bro ved at kunne omsætte sine kompetencer i en ny kontekst.

Martin Isenbecker bakker op og ærgrer sig over, at sektormobiliteten i Danmark er så lav, som den er.

- Der er mange forestillinger og meget vanetænkning i de to sektorer om, hvordan ’de andre’ er. Men i praksis er forskellene ikke så store, og internationale undersøgelser viser, at ledere, som foretager transitionen fra privat til offentlig eller omvendt, sammensætter meget mere mangfoldige ledelsesgrupper, som skaber bedre resultater på alle bundlinjer. Så der ligger en kæmpe gevinst i at tænke i andre jobmuligheder end i ens egen andedam, siger han og tilføjer:

- Du er lidt bedre stillet, når du kommer fra det offentlige og vil ind i det private end omvendt. Fx er statslige arbejdspladser næsten selvsupplerende, så det kan være lidt op ad bakke. Første præmis er, at man skal lære noget om den sektor, man søger over i. Og den næste præmis er at bruge kræfter på oversættelsesopgaven: Hvilke kompetencer kommer jeg med, som kan oversættes ind i den nye kontekst.