Sådan øger du din ledelseskraft – med de samme kræfter

Hvis du som leder oplever, at store dele af din tid går med brandslukning, afklaring og relationel reparation frem for selve opgaven, er du langtfra alene. Mange ledere bærer i dag mere ledelsesarbejde, end de egentlig behøver. Ikke fordi de leder dårligt, men fordi ledelse stadig forstås som noget, der kun ligger på lederens bord. Resultatet er, at alt for mange ledelsesopgaver samler sig ét sted, og at både ledere og organisationer får mindre ud af den samlede ledelseskraft, de rummer.

Ifølge ledelsesforsker Anders Trillingsgaard holder den forestilling ikke længere i praksis. I dag opstår mange af organisationers vigtigste opgaver nemlig ikke dér, hvor lederen sidder, men i krydsfeltet mellem fagligheder og organisatoriske enheder. Det er her, snitfladerne skal afklares, prioriteringerne forhandles, og samarbejdet fungerer – og derfor er det også her, opgaverne ofte løses bedst. Når ansvar og mandat placeres samme sted: tæt på arbejdet. 

- Vi sidder fast i en skarp opdeling mellem ledere og medarbejdere og i en forestilling om, at ledelse er en solopræstation. Men det giver ikke mening i en tid, hvor stadig flere ledelsesopgaver reelt bliver løst i teams og på tværs af siloer, siger ledelsesforskeren, der er rådgiver i konsulenthuset UKON, psykolog og forfatter, senest til bogen Meget mere ledelse med de samme kræfter. 

- Konsekvensen er, at opgaver havner hos ledere, der ofte ikke har fuld indsigt eller reelt mandat, og som derfor bliver flaskehalse, mens organisationerne ikke får udnyttet den ledelseskraft, der allerede findes.

 

Ledelse er en opgave – ikke en rolle

Det vil Anders Trillingsgaard gøre op med. Frem for at lade ledelsesopgaverne hobe sig op ét sted i organisationen, vil han fordele dem bredere, invitere flere ind i det fælles ansvar og gøre ledelse til noget, man gør sammen. Opskriften er enkel – men radikal: Vi skal gentænke, hvad ledelse overhovedet er. Kort sagt: ledelse skal deles.

- Vi skal holde op med at se ledelse som en rolle knyttet til bestemte personer. I stedet skal vi forstå det som en opgave, der skal løses – og som noget, man gør. For når vi ser det sådan, flytter ansvaret sig automatisk derhen, hvor det giver mest mening, siger Anders Trillingsgaard og understreger, at det for dig som leder ikke betyder, at dit ledelsesansvar forsvinder – men alene, at forestillingen om, at du skal levere det hele, bliver en anden. 

- Du har som leder fortsat det overordnede ansvar for, at ledelse sker. Men i praksis vil mere blive udøvet i fællesskab, afhængigt af hvem der har den største viden, den bedste adgang og den reelle indflydelse på opgaven, siger Trillingsgaard, der om kort tid er et af hovednavnene på Djøfs lederdag for offentlige chefer 20. januar i København.

Han forklarer, at det er en ledelse, der allerede foregår i mange organisationer i dag. Koordinatorer, projektledere og faglige nøglepersoner tager hver dag ansvar for at prioritere og få samarbejder til at køre – og gør det godt. Men da det ikke rigtigt anerkendes som ledelse, ender lederen ofte med at skulle udrede tråde, samle op og løse konflikter. 

- Placerer vi derimod ansvar og mandat, dér hvor indsigten findes, og arbejdet reelt foregår, kan organisationer opnå langt mere ledelseskapacitet og handlekraft og løfte kvaliteten i opgaveløsningen, siger han.

 

De tre komponenter i moderne ledelse: kurs, koordinering og commitment

Når ledelsesansvaret deles, og det ikke længere er dig, der som leder skal udøve al den direkte ledelse, ændrer lederrollen sig automatisk. Ikke ved at du træder i baggrunden – tværtimod. I det øjeblik du slipper for den daglige koordinering i detaljen, får du mere tid og energi til din egentlige kerneopgave. Det giver dig ifølge Anders Trillingsgaard en større ledelseskraft til at skabe rammerne for, at andre kan løfte den ledelse, du har givet fra dig – og for, at organisationen faktisk hænger sammen.

Og den opgave består af tre kerneelementer. Det første er at sætte kurs. For skal flere mennesker i organisationen kunne tage ansvar og træffe beslutninger uden konstant at skulle spørge opad, er det altafgørende, at retningen er tydelig. 

- At sætte kurs handler ikke om at formulere store strategier eller planer, der ligger fast én gang for alle. Det handler om at skabe sammenhæng og retning, så organisationen bevæger sig samme vej – også når hverdagen trækker i mange retninger, siger han og peger på, at det i praksis viser sig i lederens prioriteringer.

- Som leder er det dit ansvar at hjælpe organisationen med at navigere i dilemmaer, foretage fravalg og skabe klarhed. Samtidig handler kurs om at definere tydelige beslutningsrum: Hvad kan medarbejdere og teams selv beslutte, og hvornår skal noget løftes videre? Uden en klar kurs bliver fælles ledelse utryg. Med kurs bliver den mulig.

 

Koordinering – roller, kommunikation og afhængigheder

Den anden faktor er koordinering, som skal få arbejdet til at hænge sammen på tværs af mennesker, fagligheder og ledelsesniveauer, så opgavens flow, videndeling og rolleafklaring fungerer. Og da både opgaver og relationer hele tiden udvikler sig, er den koordinering ikke en engangsopgave, men et kontinuerligt ledelsesarbejde, der må justeres i takt med virkeligheden.

- Det er ikke et spørgsmål om at fastlægge alle roller én gang, men om løbende at sikre, at ansvar, beslutninger og information hænger sammen – både din egen enhed og på tværs af organisationen. Det kræver opmærksomhed på snitfladerne mellem opgaver og teams og på, hvordan ændringer ét sted hurtigt får konsekvenser et andet, siger Anders Trillingsgaard og uddyber, at det foregår som en løbende dialog. 

- Du skal facilitere samtalen om, hvordan roller, beslutninger og information hænger sammen. Når folk har den viden, de har brug for, dér hvor de skal bruge den, undgår I dobbeltarbejde, uklare grænser og langsom fremdrift. Derfor er koordinering afgørende.

_{Anders Trillingsgaard}

Commitment får arbejdet til at lykkes

For at kursen holder, og koordineringen virker, mangler en tredje afgørende faktor: Commitment. Ifølge ledelsesrådgiveren drejer det sig om den energi og forpligtelse, der gør, at mennesker ikke bare kan løse en opgave, men faktisk vil løse den sammen.

- Commitment er både lyst og pligt. For dig som leder handler det om at skabe den betydning, der gør, at alle oplever opgaven som vigtig nok til, at de tager ansvar for den, siger han.

Det skaber du ifølge Anders Trillingsgaard ved at gøre den fælles opgave meningsfuld og tydelig og ved at sikre, at de mennesker, der skal løse den, oplever både ansvar og ejerskab. Noget, der indebærer mere end uddelegering, nemlig opmærksomhed på fællesskab, på prioriteringer og fokus på det, der enten giver eller dræner energi i samarbejdet.

- Man kan ikke som leder nøjes med at uddelegere opgaver og forvente engagement. Du skal spørge dig selv, hvad der reelt skaber energien omkring opgaven, og om I har fået givet den til de rette mennesker – eller om der er noget, der modarbejder, siger han.

En faktor, der er særlig tydelig i tværgående samarbejder, hvor ledere bruger helt op til halvdelen af deres tid, men ofte står uden formel autoritet. 

- Du kan godt få en anden afdeling eller eksterne samarbejdspartnere til at sige ja til en opgave. Det er bare ikke det samme som, at de prioriterer den. Først når opgaven opleves som fælles, opstår det commitment, der får alle til at trække i samme retning. Mangler det, bremser det både samarbejde og resultater.

 

Din opgave er at udvikle andres ledelseskraft

Vil du som leder have mere ledelseskraft i dit job, skal du altså hverken løbe hurtigere eller træffe flere beslutninger selv, men ændre, hvad du leverer. Her er ledelsesforskerens første konkrete råd at starte med at aflære sig rollen som beslutningsautomat.

- Når medarbejdere kommer med et problem, virker det ofte lettest bare at træffe en hurtig beslutning. Men spørg i stedet: Har du brug for retning, har du brug for koordinering – eller mangler der commitment? For det er netop dér, ledelse opstår, siger han.

- Den opgave bliver lettere, hvis du ser dit ansvar som at udvikle andres ledelseskræfter. Der er næsten altid medarbejdere, som i forvejen tager ansvar og får samarbejdet til at fungere. Dit job er at give dem mandat til at gøre det bedst muligt.

 

Stil skarpt på fælles ledelsesopgaver

 Det næste centrale råd er at flytte blikket væk fra egne siloer og over mod de fælles ledelsesopgaver mellem afdelinger og fagligheder. For det er ofte dér, de sværeste problemer – og den største uudnyttede ledelseskraft – gemmer sig.

- Stil skarpt på, hvilke nuværende opgaver der falder mellem stolene, men er så vigtige, at de burde være fælles? Og ret så dit fokus på dem, siger han.

Forudsætningen for, at det virker i praksis, er dog, at man som leder også arbejder bevidst med følelser.

- Ledelse er samarbejde, og samarbejde reguleres af følelser. Hvis vi ikke kan mærke, forstå og bruge vores følelser modent, får vi aldrig det commitment, der skal til for at lykkes sammen. Følelser skal derfor ikke lukkes ned, men håndteres bevidst. Der har du også en kerneopgave som leder, siger Anders Trillingsgaard.

Og hans sidste råd er at starte dér, hvor det allerede virker.

- De fleste organisationer rummer uformelle ledere, som hver dag skaber retning, koordinering og sammenhæng. Du skal derfor tænke mindre på at lede selv, og mere på at skrue op for ledelseskraften ved at skabe rammerne for, at flere kan lede sammen med dig.