Topledernes råd: Sådan gør vi lederrollen attraktiv for fremtidens ledere

Forventningerne til lederrollen synes at være i bevægelse, og det giver behov for at forholde sig til, hvordan vi sætter rammer for ledelse i fremtiden. Det pegede en survey i Djøfs lederpanel på i slutningen af 2025.

Her svarede panelets medlemmer, der er både private og offentlige topledere, samt en række ledelsesforskere, at de har set et skifte de senere år, i forhold til hvad der motiverer folk til at blive ledere. Især blandt dem under 35, der overvejer at blive ledere, er lederrollen ifølge panelet i højere grad ”kommet til forhandling”.  

Samtidig har debatten nu i nogle år bølget frem om tilbage om, hvorvidt de unge overhovedet har lyst til at blive ledere, eller om interessen er vigende. 

Sara Amini er en del af lederpanelet og har forholdt sig til spørgsmålet. Hun er Group CIO i Atea, der leverer it-infrastruktur, og her har hun været i 15 år. Først som CIO for Danmark og senest også for Norden og Baltikum. Hun har derfor haft rig mulighed for at følge med i, hvordan lysten til at blive leder har udviklet sig, og hvad der henholdsvis motiverer og demotiverer i lederrollen i en organisation med mange tusinde ansatte.

Her er hendes observation, at lederkandidater før i tiden var mest optaget af ledelse som en naturlig del af en karriereudvikling og som noget, hvor de kunne tage ansvar for andre mennesker. Men inden for de senere år er det sket et skifte, hvor der er kommet mere fokus på, hvad lederrollen kan give af mening og udvikling for den enkelte, samt en udtalt lyst til at få indflydelse på virksomhedens mål. Og så er der ikke mindst et stigende krav til, at lederrollen skal tillade balance mellem arbejde og resten af livet, og der er færre ting, man vil give køb på i forhold til familietid og fritid for at træde ind i lederrollen. Det betyder alt i alt, at samtalen med eksisterende og nye ledere i dag er en anden, fortæller Sara Amini. 

Man vil flytte de store linjer – og sig selv

- Tidens lederaspiranter bringer oftere work/life-balance tydeligt ind allerede i ansættelsesdialogen, og samtidig forventer de mere støtte i form af feedback, uddannelse og sparring, siger Sara Amini og tilføjer: 
 
- Og så er der en tydelig ændret forventning om at kunne gøre en forskel. Man vil have mandat til at kunne tage beslutninger, og man vil kunne se sig selv have en ’impact’ i mangel af bedre ord. Altså vide, at man har et aftryk ind i at opnå virksomhedens mål. Det vægter meget i dag, og det har ændret sig, fra da jeg selv trådte ind i lederrollen. Der handlede det mere om at flytte mennesker. Nu vil man flytte ting på de store linjer – og flytte sig selv. Men ikke for enhver pris.

 _{Sara Amini}

Jesper Kaas Schmidt er kommunaldirektør i Randers Kommune og har også en lang lederkarriere bag sig. Han ser nogle af de samme tendenser for ledere i det offentlige, som Sara Amini ser i det private.  

For de offentlige ledere og lederaspiranter går heller ikke ind i ledelse som et automatvalg i karrieren, men fordi de øjner mulighed for at flytte noget meningsfyldt, siger Jesper Kaas Schmidt. 

- Der er et større fokus i dag på det handlerum, man får til rådighed i lederrollen, end der var tidligere, synes jeg. Mange synes, at det at komme ind i et beslutningsrum og få noget indflydelse, er attraktivt, og det skal vi jo være opmærksom på at honorere med de rammer, man stiller til rådighed for ledere i dag, hvis man vil motivere og fastholde, siger han. 

Også Jesper Kaas Schmidt oplever, at der er fokus på balancen mellem arbejde og fritid. Lederkarrieren skal også her kunne forenes med familiefokus, og alt fra lang barsel til fleksible arbejdstider og rejseorlov med familien er blandt de ønsker, som kommunaldirektøren møder, når han skal rekruttere nye ledere. 

- Jeg synes, de yngre ledere går til ledelse på en anderledes måde, end jeg selv gjorde, da jeg blev leder som 28-årig. De ser på mig og siger ”det der job skal jeg ikke have”. Eller det vil de gerne, men ikke på samme måde, som jeg arbejder. Jeg arbejder for meget, har sene møder, tidlige møder og den slags. Den del af ledelse synes de ikke er attraktivt, og jeg må erkende, at min måde at arbejde på ikke længere er en god rollemodel for yngre ledere, siger han.

Fremtidens motivationsgreb

Både Sara Amini og Jesper Kaas Schmidt har ændret den måde, de rekrutterer, motiverer og ikke mindst tilrettelægger lederrollen de senere år i en erkendelse af, at ledelse på nogle punkter er det samme i dag, som det var for 10 eller 20 år siden. Eller måske sagt mere præcist: Ledelsesopgaven er nok stadig den samme, men måden, man går til opgaven, er oppe til diskussion. 

- Og hvis man selv blev leder for 20-30 år tiden, så kan det da godt være en udfordring at skulle navigere i. Ikke desto mindre tror jeg, det er vigtigt, at vi gør det, siger Jesper Kaas Schmidt.

 _{Jesper Kaas}

Sara Amini er enig i, at det er vigtigt at anerkende og kunne rumme de nye forventninger. Men hun understreger samtidig behovet for at være klar til at tage den forventningsafstemning, der handler om, hvad der stadig skal løses. Også den del, der måske ikke lige topper motivationslisten.  

- Ledelse er jo som oftest en samling af opgaver, der dækker over både ansvaret for virksomhedens mål og ens egen karriere – men også over ansvar for mennesker, drift, beslutninger, konflikter og at gøre et team til en succes. Så selvom der måske er andre drivkræfter bag drømmen om at blive leder i dag, så er det vigtigt, at vi holder fast i, at man ikke kun kan nøjes med den del, som man synes er mest spændende, siger hun. 

Af samme grund har hun taget initiativ til, at lederne i Ateas it-organisation alle sammen har modtaget lederuddannelse og arbejdet med fælles ledelseskultur, så der er en samlet forståelse for, hvad ledelsesværdierne er i organisationen, og så alle ledere har de værktøjer og den coaching, der skal til for at blive en succes. Målet er, at lederne får den opbakning og uddannelse, der skal til for at kunne løse alle dele af ledelsesopgaven.

Også i Randers Kommune har Jesper Kaas Schmidt et ønske om at kunne motivere lederaspiranter til at tage springet ind i en lederkarriere og for at fastholde dem, der allerede er ledere. Ikke mindst i forhold til forventningen om indflydelse:
 
- Vi er bevidste om at decentralisere ledelsen i organisationen. Det betyder, at vi højere oppe i organisationen må acceptere, at beslutningerne måske kan få et lidt forskelligt udtryk, men så længe lederne når deres mål, der er medarbejdertilfredshed, og vi holder os inden for det politisk acceptable, så er det jo også ok, siger Jesper Kaas Schmidt.
 
Han tilføjer, at man også i kommunen har fået mere fokus på onboarding af ledere, fordi det har så stor betydning for, om de trives og bliver i jobbet. Herunder er lederafklaring, lederaspirantforløb og lederuddannelse blevet en del af karriereforløbet. Og så er det hans vurdering, at virksomheder og organisationer måske skal gøre lidt mere ud af ikke blot at stille krav til dem, der skal være ledere, men i lige så høj grad være klar til at svare på, hvad der er det attraktive ved en lederrolle.
 
Og selvom Sara Amini pointerer, at ledelsesopgaven ikke må blive alt for meget ’cherry picking’ ud fra, hvad man bedst kan lide, og hvad man ikke så godt kan lide, så er Jesper Kaas Schmidt faktisk begyndt at lege med tanken om, om man skal gøre op med forestillingen om ”allround-ledere”, der er lige så gode til drift og økonomistyring som innovation og medarbejderudvikling.
  
- Vi har i mange år lænet os ind i en præmis om, at det er en stor ting at blive leder, og så må du bare tage alle de opgaver, der følger med. Men det kan da godt være, at hvis vi skal blive ved med at rekruttere de mest kvalificerede ledere, at så skal vi gå efter dem, der siger ”det er det her ved ledergerningen, der er interessant, og som jeg føler mig god til”. Og så må vi understøtte dem i det andet.