Hvor meget skal jeg dele af mig selv som leder?

Som leder har du sandsynligvis oplevet at stå i en situation, hvor du var i tvivl om, hvor åben og ærlig du skulle være over for dine medarbejdere. Måske har du været presset i en periode af forhold på eller uden for arbejdspladsen, som har påvirket dit overskud og humør, men som du ikke har vidst, om du skulle dele. 

Dilemmaer som disse er grundvilkår i jobbet som leder. Hvor meget privat skal du dele med medarbejdere og kollegaer? Er du falsk og bærer en maske, hvis du ikke giver udtryk for, at topledelsens seneste tiltag strider mod dine grundlæggende værdier? Og er du ikke autentisk, hvis du har behov for at holde en vis distance til folk omkring dig? 

Med andre ord: Hvor meget skal du dele af dig selv som leder med dine medarbejdere, dine lederkollegaer og dine chefer? Det har vi spurgt en ekspert og en topleder om. 

Det har dine medarbejdere brug for at vide om dig 

- At være leder handler om at være dig selv i rollen, bruge dig selv og være den bedste version af dig selv i den udførende rolle, du har. Så i virkeligheden skal du spørge sig selv: ”Hvad har mine medarbejdere brug for at vide om mig, for at vi kan løse arbejdsopgaverne godt?” Groft sagt skal du kunne skelne mellem, om det, du deler, tjener dig selv eller opgaven. 

Sådan besvarer Claus Elmholdt, erhvervspsykolog, partner i og stifter af konsulentvirksomheden LEAD – enter next level, spørgsmålet om, hvor meget eller lidt du skal dele af dig selv som leder.

- Så der vil være private ting, som ville være utryghedsskabende og uordentlige at dele. Sat helt på spidsen – fx en privat interesse for at gå i swingerklub. Men ja, du kan godt dele, at du ligger i skilsmisse og derfor måske er lidt kort for hovedet i øjeblikket. ”Det skal I bare vide, fordi vi er sammen om at løse den her opgave, og i øjeblikket er jeg ikke den bedste version af mig selv”. Men du skal ikke dele det, fordi de skal have ondt af dig eller give dig ret i, at det er hårdt at være leder, siger han og tilføjer:

- For mig at se er den modne leder den, som formår at balancere både det at være menneske og leder i en udførende rolle, hvor man for at løse sine opgaver godt formår at skabe tillid og troværdighed over for både medarbejdere, kollegaer og topledelse, siger Claus Elmholdt.

 

 _{Claus Elmholdt}

Ikke to versioner af Sofie Henriksen

Sofie Henriksen er Strategy Director hos IT-konsulentvirksomheden Duckwise, hvor hun er ansvarlig for at udvikle og lede bl.a. kunderelationer og projekter og er en del af ledergruppen. For hende er netop balancen mellem mennesket og lederen Sofie Henriksen vigtig at kende.

- Jeg er ikke to forskellige versioner af mig selv – en på jobbet og en anden derhjemme. Det ville blive utroværdigt. Min klare overbevisning er, at folk hurtigt gennemskuer, hvis man sætter en facade op og prøver at fremstå som noget, man ikke er, eller udtrykker noget, man ikke selv tror på eller føler, siger hun og uddyber: 

- Samtidig er jeg selvfølgelig meget bevidst om, at jeg har et ansvar og en opgave, der bl.a. handler om at kunne træffe svære beslutninger i bestemte situationer, fx under travlhed, hvor folk kan være pressede. For mig handler professionalisme i høj grad om at kunne bevare roen hos mig selv og mine kollegaer og kunne kommunikere klart og tydeligt på en måde, der skaber tillid og tryghed. Det gør jeg ikke på samme måde i privaten – måske nærmere tværtimod faktisk. Så på den måde har jeg som leder arbejdet en del med at opnå en større ro, robusthed og derigennem professionalisme.

Du kan godt være uenig med topledelsen

Men hvor ærlig kan man være som leder, når det gælder arbejdsmæssige forhold, fx at man ikke er særlig begejstret for topledelsens nyeste strategi om en organisationsændring eller besparelse, fordi den strider mod ens grundlæggende værdier? 

- Som leder skal du gøre det, som tjener organisationen bedst. Du kan godt være uenig, men du må ikke være undergravende. Du skal samle, ikke splitte, og det er en balance at finde, hvis du oplever en konflikt i at være blevet pålagt en opgave, du er uenig i. Det er en indbygget præmis i ledelse, og kunsten er at kunne stå i det med modenhed, uden at miste fodfæste. Filosoffen Ole Fogh Kirkeby har et godt udtryk: ”Du skal kunne være på krigsfod med dig selv.” Jeg plejer at sige, at du skal lede opad med mod og nedad med loyalitet. Og bliver spændet mellem de to for stort, skal du tage dit gode tøj og gå, siger Claus Elmholdt.  

En måde at agere autentisk i sådan et spændingsfelt er at placere sig i en aktørrolle, pointerer han.

- Du kan godt sige til topledelsen, at du ikke er enig i beslutningen, men da det er din opgave at skabe mening for medarbejderne, skal du være modig og bede om at få forklaret alle mellemregningerne som en forudsætning for at kunne lede nedad med loyalitet. Og til medarbejderne kan du sige, at du er uenig i den nye strategi, at den godt kan udfordre jer, men at du forstår, hvorfor den er besluttet, og at du vil gøre dit til, at I sammen kan udføre den på bedst mulige måde. Så er du tro mod din indre værdikonflikt uden at undergrave topledelsens retning. Du bærer ikke maske, men du står stadig på mål for forandringen i organisationen. 

Skal være bevidst om, hvorfor du åbner op

Men hvad så, når det gælder mere personlige forhold, som presser eller skaber konflikt indeni? Her er Sofie Henriksen meget bevidst om, hvad hun deler med hvem, hvornår og hvorfor. 

- Jeg deler det, jeg har brug for, fx hvis jeg vurderer, at det er nødvendigt for samarbejdet eller for at lykkes med opgaven. Hvis jeg deler noget personligt med en kollega, er jeg altid tydelig om, hvorfor jeg deler det: Er det, fordi jeg lige nu har brug for at læsse af og blive lyttet til, eller fordi vedkommende skal aflaste og hjælpe mig i en periode. Jeg mener, at når vi åbner op over for andre, skal vi passe på ikke at belaste eller bede dem om at bære noget af vores svære uden grund. Vi skal vide, hvorfor vi gør det. 

Men, fortsætter Sofie Henriksen, alle kan blive pressede i deres arbejde eller liv i øvrigt, og hun er overbevist om, at den tid er forbi, hvor lederen skal agere som en urokkelig statue. 

- Personligt vil jeg gerne slå et slag for større åbenhed og sårbarhed i ledelse, fordi jeg mener, at det kan være med til at gribe fx psykiske udfordringer som stress i opløbet. Det kræver, at vi tør være ærlige og oprigtige og siger fra, når vi fx oplever uretfærdigheder. Eller står ved vores fejl, som vi jo alle laver. Det ser jeg som et ekstremt modent karaktertræk hos en leder. Selvfølgelig skal man ikke blotte alt, fordi vi som ledere stadig skal være et stabilt og trygt punkt for medarbejderne, men jeg vil gerne gøre op med kulturen om, at vi som ledere er urokkelige statuer. Vi skal skabe et psykologisk trygt rum, hvor mennesker er glade og har det godt – også fordi jeg tror på, at vi så alle performer bedre, siger Sofie Henriksen.

 

 _{Sofie Henriksen}

Vi er alle forskellige i forskellige relationer

For Claus Elmholdt er det en vigtig pointe, at vi alle sammen er forskellige versioner af os selv, afhængigt af om vi er sammen med kollegaerne, børnene, vennerne eller familien, men at der igennem det hele er en kerne af en selv, som går igen. 

- Det er ikke falsk eller en maske at agere forskelligt i de forskellige sammenhænge, for vi bliver tonet af de roller og relationer, vi er i. Men det er ikke godt at være en ’kold ledermaskine’ eller bære en ledermaske. Autentisk ledelse er for mig at se at være sig selv, ikke være kunstig eller forstillet og samtidig varetage en rolle ind i et fællesskab, hvor man skal lykkes med en fælles kerneopgave. Det kræver, at man kan forholde sig bevidst til sig selv, kan regulere sine følelser og reflektere over sig selv, mens man hele tiden tager bestik af omstændighederne og opgaven. 

Og – understreger han – hvis man fx gerne vil hente børn eller børnebørn tidligt hver onsdag, er det en god ide ikke at gøre det privat i sin Outlook-kalender.

- Fordi hvis du gerne vil signalere, at du er et helt menneske, skal du ikke skamme dig over at gå tidligt hver onsdag, men tværtimod vise, at det er legitimt at flekse med din arbejdstid.