Derfor bør collective leadership være på din radar

Hvem leder egentlig i din organisation? De fleste vil nok sige: lederne. Men kigger du nærmere på, hvordan arbejdet faktisk foregår, vil du hurtigt se, at der udøves lederskab mange steder. Hver gang medarbejdere tager initiativ, finder løsninger, træffer beslutninger og får andre med sig, er de med til at skabe retning og fremdrift – og dermed ledelse.

Det er grundtanken i collective leadership: At ledelse ikke kun er noget, du udøver som formel leder, men noget, der bliver til mellem mennesker, når nogle tager lederskab, andre følger – og rollerne undervejs skifter. Det er hverken et nyt fænomen eller et populært buzzword – for sådan har ledelse altid fungeret. Det nye er, at vi har fået øje på det. Og i takt med at presset på dagens organisationer vokser, bliver det stadig vigtigere at forstå og understøtte den.

Her forklarer den amerikanske ledelsesprofessor Mary Uhl-Bien og ledelsesekspert Anders Trillingsgaard, hvorfor du som leder bør kende til collective leadership, hvad det betyder for dig som leder, og hvordan det kan hjælpe dig med at skabe resultater.

Ledelse er noget, vi skaber sammen

- Collective leadership er først og fremmest en anden måde at forstå og se ledelse på. Det favner forskellige opfattelser, men handler grundlæggende om, at ledelse ikke kun er noget, den enkelte formelle leder udøver. For sådan fungerer organisationer ikke i virkeligheden, siger Mary Uhl-Bien, Endowed Professor of Leadership ved Neeley School of Business, Texas Christian University (TCU). Hun er international pioner inden for moderne ledelsestænkning og gæster København den 17. september, hvor hun introducerer collective leadership til et stort event arrangeret af Djøf og CBS i fællesskab.

^{Mary Uhl-Bien} 

I praksis bliver ledelse til mellem mennesker. Nogle tager lederskab, andre følger, og undervejs skifter rollerne på tværs af titler og hierarki. Det er i det samspil mellem lederskab og følgeskab, at ledelse ifølge Mary Uhl-Bien bliver samskabt.

- Det er det, der sker, når vi som mennesker sammen løser opgaver, udvikler idéer, træffer beslutninger og får arbejdet til at lykkes, siger hun.

Og skal vi forstå, hvor ledelse egentlig udspiller sig, skal vi derfor flytte fokus fra den enkelte leder til også at se på de processer, hvor ledelse opstår: dér hvor mennesker påvirker hinanden og sammen får organisationen til at fungere.

Lederskabet flytter sig mellem mennesker

Anders Trillingsgaard er ledelsesekspert og partner i UKON og rådgiver for danske organisationer. Ifølge ham er en afgørende pointe, at collective leadership ikke er noget, du som leder skal indføre. Samskabelsen af lederskab finder sted, uanset om du anerkender den eller ej.

- Det handler om at få øje på den ledelse, der allerede foregår i den daglige og almindelige opgaveløsning og i organisationens løbende processer, siger han.

Konkret kan det være, når du som leder sætter retning og rammer for en opgave og derefter giver den videre til en medarbejder, som tager ansvaret, træffer de løbende beslutninger og driver den frem. Støder medarbejderen senere på en barriere, vedkommende ikke har mandat til at fjerne, kommer opgaven tilbage til dig. Du bruger din formelle position til at fjerne barrieren – og giver derefter opgaven tilbage igen.

Lederskabet kan også ligge hos den fagligt stærke medarbejder, som kollegerne orienterer sig mod, eller den kritiske kollega, der udfordrer en strategi og dermed er med til at kvalificere kursen.

- Lederskabet flytter sig med andre ord mellem mennesker undervejs, alt efter hvad opgaven kalder på, siger Anders Trillingsgaard.

Hvorfor alle pludselig taler om collective leadership

Når vi hidtil har overset collective leadership, er det ifølge Mary Uhl-Bien, fordi vores forståelse af ledelse traditionelt har kredset om den formelle leder.

Men det blik er ved at flytte sig. For de vilkår, organisationer i dag skal lykkes under, har forandret sig – og gjort det stadig vigtigere at forstå den ledelse, der foregår på tværs af organisationen.

- I dag er det vigtigere end nogensinde at forstå, at ledelse er noget, vi skaber sammen, fordi organisationer skal håndtere mere komplekse problemstillinger under mere komplekse forhold, siger hun.

Opgaverne hænger sammen på flere måder, forandringer sker hurtigere, og den viden, der skal bruges til at udvikle løsninger og træffe beslutninger, er spredt ud over organisationen.

- Derfor giver det ikke mening, at vi kun er optagede af de beslutninger og handlinger, som ligger hos formelle ledere.

- Vi er nødt til også at interessere os for de relationelle processer. Der hvor løsninger udvikles, mennesker påvirker hinanden, koordinerer og træffer beslutninger. For får du øje på, hvor organisationens ledelseskraft opstår, bliver det også tydeligere, hvor og hvordan du som formel leder skal understøtte den.

Når hensynene trækker i forskellige retninger

Samme kompleksitet ser Anders Trillingsgaard helt konkret i de organisationer, han arbejder med. Her skal stadig flere hensyn, dilemmaer og afhængigheder håndteres på én gang. En del af forklaringen er, at organisationerne er blevet større og mere sammenvævede.

Tag fx en produktionsvirksomhed, hvor salget kræver én pris for at være konkurrencedygtigt, mens produktionen samtidig skal leve op til bestemte kvalitetskrav. Oven i kommer ny lovgivning, teknologi og markedskrav. Hensynene peger i forskellige retninger, men skal alligevel gå op i en højere enhed.

- Konsekvensen er, at organisationen skal kunne håndtere mere af kompleksiteten dér, hvor den opstår, og når den opstår, siger Anders Trillingsgaard.

^{Anders Trillingsgaard}

Du skal også kunne følge

Og ifølge dem begge får det altså også konsekvenser for, hvordan du udfylder din rolle som formel leder. For når viden og kompetencer er spredt ud over organisationen, er det ikke givet, at det altid er dig, der skal tage føringen.

Den kan i perioder ligge hos den, der har den bedste viden, den stærkeste idé eller er tættest på det problem, der skal løses.

- En vigtig del af din ledelseskompetence bliver at vide, hvornår du selv skal lede – og hvornår du skal følge. Følgeskab er ikke noget, der er forbeholdt medarbejderne. Det er også en del af din rolle som formel leder, siger Mary Uhl-Bien.

- Når andre er bedre klædt på end dig til opgaven, bliver din rolle at støtte, kvalificere og hjælpe med at bringe deres idéer videre. Collective leadership ændrer derfor ikke dit ansvar som formel leder. Det ændrer den måde, ansvaret bliver udøvet på.

Få de mange beslutningsmotorer i spil

Hvad det vil sige at understøtte og kvalificere medarbejdernes ledelse, illustrerer Anders Trillingsgaard med et billede af organisationen som én, der allerede rummer mange beslutningsmotorer. Opgaven er at bringe dem bedst muligt i spil.

- Målet er at understøtte, at dine medarbejdere kan træffe dygtige beslutninger, koordinere med hinanden og vide, hvornår noget skal sendes tilbage til dig, siger han.

Det indebærer, at du leder på det rigtige niveau. Når medarbejderne er stærkere på et område, skal lederskabet kunne flytte derhen, hvor kompetencen ligger. Samtidig skal du se på dine egne opgaver og overveje, om det, der for dig er en slidopgave, kan være en vækstopgave for en anden.

- Hvis direktionen bruger energi på at sidde og beslutte, hvilke skillevægge der skal være i kantinen, bruger du organisationens dyreste ledelsesressource på noget, andre kunne være bedre klædt på til at beslutte. For direktionen er det en beslutning under dens niveau. For en medarbejder kan det være en træningsbane og et udviklingstrin.

Skab betingelserne for, at andre kan lede

Collective leadership har altså stor betydning for, hvordan du ser på og bruger dit eget lederskab.

- Du har en helt central rolle, og din opgave er i høj grad at skabe gode betingelser for de processer, hvor lederskab og følgeskab udfolder sig mellem mennesker, understreger Mary Uhl-Bien.

Her er det vigtigt, at du aktivt bruger din autoritet. Ikke til at kontrollere alle beslutninger, men til at skabe rammer, hvor mennesker kan samarbejde, tage initiativ og udvikle løsninger sammen. Det kan være ved at skabe forbindelser på tværs af organisationen, stille ressourcer til rådighed, beskytte de processer, hvor nye idéer opstår, og hjælpe de bedste løsninger videre.

- Det gør ikke din formelle lederrolle mindre vigtig. Men succeskriteriet ændrer sig: For du skal ikke længere først og fremmest være den, der leder bedst. Du skal være garant for, at organisationens samlede ledelseskraft har de bedst mulige betingelser.

Vigtigt med klare spilleregler

At skabe gode betingelser for andres lederskab er derfor ikke et spørgsmål om at lægge ansvaret over på medarbejderne og læne sig tilbage. Det kræver, at du skaber tydelige spilleregler for, hvilket mandat medarbejderne har, og hvornår en beslutning skal løftes videre.

- Medarbejderen skal vide, hvornår vedkommende har mandat til selv at drive en opgave, men også hvornår økonomiske, eksterne eller tværgående konsekvenser fx betyder, at beslutningen skal løftes videre. Og ansvaret skal vokse, i takt med at vedkommende kan bære det, siger Anders Trillingsgaard.

- Samtidig er det afgørende, at du bruger din position til at fjerne barrierer, som folk ikke selv kan håndtere. Er en medarbejder på vej til at træffe en beslutning, vedkommende endnu ikke er klædt på til, er det også dit ansvar at sætte en grænse.

Ifølge ledelseseksperten handler det altså ikke om at slippe ledelsen, men om at vide, hvornår du skal give plads, og hvornår du skal træde til. I sidste ende er collective leadership at kunne få øje på al den ledelseskraft, der allerede findes i organisationen – og få den bedst muligt i spil.