Sådan undgår du som leder, at 'funktionel dumhed' kvæler nytænkningen
Foto: Gunnar Menander
Orden og struktur holder vores organisationer i gang, men gør os også dummere, advarer ledelsesprofessor Mats Alvesson. Svaret er ikke at afskaffe reglerne og procedurerne, men at du som leder doserer dem klogt, så ’funktionel dumhed’ ikke dræber den selvstændige tænkning.
Begrebet stammer fra den svenske ledelsesprofessor Mats Alvesson, som i bogen The Stupidy Paradox, med André Spicer, beskriver et iboende paradoks i enhver organisation: Det, der holder den kørende, er samtidig det, der får den til at gå i stå. For tit sker der det i organisationer, at ro, social tilpasning, forudsigelighed og regelret eksekvering prioriteres højere end de ansattes mod til at stille kritiske spørgsmål, tænke kreativt og finde nye veje. Og det input, der egentlig kunne bringe organisationerne videre, bliver i stedet opfattet som grus i maskineriet, der helst bare skal køre så gnidningsløst som muligt.
- Vi bilder os ind, at alt det, vi som vidensarbejdere leverer, bygger på dyb indsigt. Men ærligt talt er meget af det, vi laver på jobbet, ret dumt. I hverdagen arbejder vi ofte ud fra devisen, at det vigtigste er, at tingene gøres korrekt – også selv om det ikke er særlig klogt, siger Mats Alvesson, professor i virksomhedsledelse ved University of Bath, Lunds Universitet og internationalt anerkendt for sine kritiske organisationsstudier.
Og så skal du huske, at en smule funktionel dumhed er uundgåelig og ofte nyttig, for det ligger i det at være en organisation. Din opgave er at sikre, at dumheden ikke bliver for dominerende, og at folk fortsat stimuleres til at tænke selv
Mats Alvesson
Behovet for ro og orden dominerer
Han understreger, at forekomsten af funktionel dumhed ikke skyldes, at medarbejderne er dumme eller lederne uintelligente, men at organisationer faktisk har brug for en vis portion dumhed for at fungere. Men som desværre nemt kammer over, og bliver en hæmsko for kritisk stillingtagen og udvikling.- Organisationer har brug for ro, orden og forudsigelighed for at kunne holde hjulene i gang. Nogle processer skal køre, uden vi hele tiden tænker over dem. For hvis alt konstant blev taget op til diskussion, ville beslutninger gå i stå, sociale konflikter opstå, processer bryde sammen, og så bliver driften umulig, forklarer Mats Alvesson.
Problemet opstår imidlertid, hvis behovet for stabilitet bliver så dominerende, at det bliver målet i selv. Og det er ifølge ledelsesprofessoren virkeligheden i mange organisationer.
- Arbejdspladser bliver så optagede af at sikre forudsigelige processer og tilpasningsduelighed, at regler og procedurer i sig selv er blevet en drivkraft. Målet er ikke længere kun resultater, men også at reproducere de systemer, der skal garantere dem. Det vil sige rapporter, interne kvalitetsskemaer, ’smarte’ brandingprojekter, møderitualer og standardiserede IT-systemer.
Konsekvensen er, at de ansatte slår hjernen fra, og at hovedløst arbejde bliver standardmodellen.
Dumhed belønnes
Ifølge Mats Alvesson er det tydeligste tegn på funktionel dumhed, at organisationer i overdreven grad belønner den adfærd, der holder maskineriet i gang, men straffer den, der forstyrrer.- Dem, der stiller spørgsmål, er kritiske eller kommer med nye idéer, bliver ofte opfattet som irriterende og obstruerende, fordi de gør arbejdet langsommere og komplicerer processen, siger han.
Til gengæld er det ansatte, der uden brok bidrager til orden, ro og struktur, som får ros og anerkendelse. Det skaber en kultur, hvor både ledere og medarbejdere fokuserer på at sætte flueben, udfylde skemaer, have grønne dashboards og flotte KPI’er. Det, som alt sammen signalerer, at man har styr på tingene og kontrol over organisationen.
- Ingen har lyst til at blive stemplet som den evigt kritiske eller den, der er lige lovlig selvstændig. Så i stedet nøjes vi med at tikke bokse og gøre det rigtige på papiret fremfor at udfordre den fagidioti, der ikke giver mening. Og kritisk tænkning og kreativitet bliver undertrykt, fordi det opleves som irriterende, siger han.
Og når medarbejderne ikke tør komme med nye idéer af frygt for at blive opfattet som skruebrækkere eller sige højt, hvis man ser noget, der kunne gøres smartere, dræber det lysten til selvstændig refleksion. Derfor går mange organisationer glip af nytænkning, forbedringer, innovationer og gode præstationer, de skal leve af.
Men hvorfor vælger ellers kloge mennesker at tie stille og slå autopiloten til, selvom de ved, at arbejdet burde handle om noget mere? Ifølge ledelsesprofessoren handler det om kognitiv økonomi, som er vores indbyggede trang til at spare på den mentale energi.
- Alle mennesker er indrettet sådan, at vi helst undgår for meget besværlig tænkning og dybe refleksioner, fordi det koster energi. Derfor vælger vi ofte de nemme løsninger. Gør, som vi plejer, og nøjes med det, der forventes af os.
En strategi, der på kort sigt giver mening. For når vi økonomiserer med hjernen, sænker vi stressen, og hverdagen føles lettere. Dum tænkning kan derfor være nyttig, i hvert fald i små doser.
- Ingen af os orker at levere dyb refleksion hele tiden, så det kan faktisk være sundt at slå hjernen fra. Men når kompleksiteten stiger, som den gør i dag med flere procedurer, forandringsprocesser og strategier, fragmenteres arbejdet og gør det sværere at gennemskue, hvad vores rolle egentlig er, siger han.
- Så bliver autopiloten let en sovepude – forstærket af det store sociale tilpasningsbehov, hvor vi ikke vil afvige fra normen eller risikere sanktioner ved at gå imod strømmen. Derfor tillader vi os selv at blive på autopiloten, selv når det ikke er klogt.
Derfor er det helt naturligt, når både kompetente fagfolk, intelligente medarbejdere og dygtige ledere falder i fælden og forveksler flueben med det egentligt formål. Vi gør det for at beskytte os selv, selvom risikoen er, at det meningsløse arbejde bliver normen.
Seks greb til at balancere funktionel dumhed
Så hvad stiller man op som leder, hvis man vil holde balancen og bevare nok dumhed til, at organisationen kan drifte uden kaos, men samtidig undgå at kvæle medarbejdernes mening, kritiske sans og innovative tænkning?
Ifølge ledelsesprofessoren er den gode nyhed, at der faktisk ikke skal så meget til for at bryde mønsteret.
- Der er ikke tale om en ny dogmatisk ledelsesstil, men om at du som leder doserer dine ledelsesgreb efter situationen og gør det på en refleksiv måde, hvor lidt mindre ledelse ofte er en god idé. Grundidéen er at skabe fleksibilitet, så du undgår dumhedsfælden, siger han og understreger, at et vigtigt første skridt er, at du overhovedet er bevidst om eksistensen af funktionel dumhed som et vilkår for din ledelse i en hvilken som helst organisation.
Dertil har han seks ledelsesgreb:
- Udøve ledelse ved at sætte retning og skabe mening
- Praktisere management gennem planlægning og koordinering
- Udøve magt – i den positive forstand – ved at sætte klare grænser
- Give større autonomi og selvstændighed
- Anspore til større fælles ansvar gennem teams
- Motivere medarbejdere til at bruge deres netværk og løse opgaver gennem relationer frem for hierarki
I praksis handler det om at kunne variere sin ledelse fra uge til uge – endda dag til dag, situation til situation og person til person. I nogle situationer er klassisk management med tydelige planer og hyppig feedback bedst. I andre drejer det sig om at skabe mening og stille hvorfor-spørgsmål. Og så er der tidspunkter, hvor det bedste er et helt bevidst fravær og sige 'prøv jer frem' i stedet for 'vis mig en plan, jeg kan godkende først'.
- Hvis du som leder lærer din organisation at skifte gear fra proces til relation, fra hierarki til netværk og fra kontrol til tillid, skaber du plads til dømmekraft og til de trygge sprækker i maskineriet, hvor folk tør sige tingene højt og ikke bare handler ureflekteret.
- Og så skal du huske, at en smule funktionel dumhed er uundgåelig og ofte nyttig, for det ligger i det at være en organisation. Din opgave er at sikre, at dumheden ikke bliver for dominerende, og at folk fortsat stimuleres til at tænke selv, slutter Mats Alvesson.