Misforståelse 1: Vi tror, generationsforskelle er fakta – det er de ikke
Den første er, at mange i dag opfatter generationstænkningen som en videnskabelig sandhed. Men i virkeligheden hviler tænkningen på løse antagelser og populære fortællinger snarere end på forskning og reel empiri.
– Forskningen viser, at generationsforskelle er så godt som ikke-eksisterende. Der findes faktisk ikke dokumentation for, at det er vores fødselsår, der afgør, hvilke karaktertræk vi har som mennesker, eller hvilke præferencer vi har i arbejdslivet, siger Christian Qvick.
Alligevel er idéen om at lede ud fra generationer blevet udbredt i HR, inden for ledelseslitteraturen og på ledelsesgangene, fordi den lover en hurtig vej til forståelse. Men den skaber snarere selvopfyldende profetier, advarer han.
- Når vi siger, at Boomere er forandringsresistente, eller at Millennials konstant skifter job, så bliver myterne selvopfyldende. Vi begynder at behandle folk derefter, og så er det, at forskellene bliver reelle, siger han.
– Vi tror, vi tager afsæt i virkeligheden, men er selv i gang med at forme den.
Misforståelse 2: Vi forveksler generation med livsfase
Ifølge Christian Qvick er der uden tvivl forskelle på, hvordan vi opfører os på arbejdspladsen. Men de handler langt mere om vores livsfase – og sjældent om, hvilken generation vi tilhører. Det er en anden afgørende fejlslutning om den populære ledelsestænkning.
– Generationsforklaringen får os til at tro, at folks adfærd afhænger af deres fødselsår og deres gruppetilhørsforhold. Men det handler langt mere om, hvor vi er i livet, siger han.
En medarbejder i 20’erne kan have brug for tæt feedback, fordi hun stadig er ny på arbejdsmarkedet – ikke fordi hun nødvendigvis er ”typisk Gen Z’er”. En i 40’erne kan til gengæld have brug for mere fleksibilitet, fordi familielivet fylder. Og to kolleger i 60’erne kan stå vidt forskelligt i livet – den ene er klar til at drosle ned, mens den anden er sulten efter nye opgaver. Samtidig kan vores livssituation ændre sig uventet – for eksempel ved sygdom eller skilsmisse – og det kan også skabe helt nye behov og prioriteringer.
– Livsfase og livssituation betyder langt mere end fødselsår. Og her starter lederens opgave med at forstå, hvor folk står i livet, og hvad der påvirker dem lige nu.
At overse det kan føre til fejlopfattelser og forkerte prioriteringer, påpeger han. For ledelse virker kun, når den tager afsæt i virkelige mennesker, ikke i teoretiske generationer.
Christian Qvick
Misforståelse 3: Vi tror, vi leder med fokus på individet – men gør det modsatte
En tredje misforståelse er, at mange ser generationsledelse som en vej til at tilpasse ledelsen til den enkelte. Men når man leder ud fra kasser, mister man det individuelle blik, forklarer ledelsesrådgiveren.
– Når jeg motiverer Marianne ud fra, hvad jeg tror, hun som Boomer har brug for, leder jeg ikke individuelt. Jeg leder på baggrund af kasser, der reducerer mennesker til stereotyper, forklarer Christian Qvick.
Han oplever, at mange ledere i bedste mening forsøger at tage hensyn, men ender med at gøre det modsatte. De giver medarbejderne en oplevelse af at blive set som en særlig type frem for som menneske med egne behov og ønsker. Det kan dræne engagementet, fordi de mister følelsen af at blive mødt på deres egne præmisser.
– Vi bilder os ind, at vi leder med blik for forskellighed, som er det, mange ledere oprigtigt prøver at gøre. Men vi kommer til at overse mennesket bag etiketten. Og det er et paradoks, siger han.
Misforståelse 4: Vi tror, generationsledelse skaber forståelse – men den skaber afstand
Generationsledelse bliver ofte præsenteret som en måde at styrke relationerne mellem yngre og ældre medarbejdere på – i praksis kan det have den modsatte effekt, advarer Christian Qvick.
– Der hersker en forestilling om, at generationsledelse fremmer forståelsen, fordi den gør det lettere at se forskellene og bygge bro. Men i realiteten graver den grøfter, fordi den deler folk op i kasser og får os til at lede efter forskelle i stedet for fællestræk, siger han.
Det er med til at fastholde os i forenklede kategorier og få os til at placere hinanden i bokse. Når vi begynder at tale om medarbejderne som faste generationsbestemte grupper, forsvinder nuancerne, og vi overser, at mennesker kan være både ambitiøse, trætte, søgende, kreative eller skeptiske – uanset fødselsår. I stedet for at åbne for indsigt og forståelse lukker sproget sig om stereotype forestillinger, der gør det sværere for os at mødes som kolleger på lige fod.
– Jo mere vi leder efter generationsmønstre, desto mindre ser vi den enkeltes personlighed, erfaringer og værdier. Vi mister det menneskelige blik, siger han.
Misforståelse 5: Vi undervurderer, hvor krævende god ledelse af mennesker er
At bevæge sig væk fra idéen om at lede mennesker ud fra generationer forudsætter nysgerrighed og tålmodighed, pointerer Christian Qvick. For at lede mennesker med blik for alle deres facetter er et arbejde, der kalder på mere af ledere, end mange forestiller sig. Også det er en af de udbredte misforståelser.
– Jo, det er mere krævende at forstå hver enkelt medarbejder end at slå op i en generationsguide. Men det er også langt mere effektivt, fordi det bygger på virkeligheden i stedet for myter om brede befolkningsgrupper, siger han.
Han opfordrer ledere til at bruge tid på samtaler om det, der faktisk betyder noget for medarbejderen, fremfor at læne sig op ad den generation, vedkommende tilhører. Fx ved at spørge dem: Hvad motiverer dig og giver dig arbejdsglæde? Er der noget, du ønsker at skrue op for eller ned for i dit arbejde, i lyset af hvor du befinder dig i livet lige nu? Hvad er særligt vigtigt for, at du trives i dit job?
– Det tager tid at interessere sig for mennesker, men du får medarbejdere, der kvitterer med engagement, fordi de føler sig set og anerkendt, siger han.
Sådan leder du i stedet
Christian Qvick peger på to alternativer til generationsledelse.
For det første som leder at have blik for de mange menneskelige ligheder.
- Husk på, at mennesker langt hen ad vejen er mere ens, end de er forskellige. Et ønske om meningsfuldt arbejde, et psykologisk trygt arbejdsmiljø, en rimelig løn eller en anerkendende leder er ikke generationsspecifikke kendetegn – det er almenmenneskelige behov, siger han.
Og så handler det om at lede personer – ikke generationer.
- Bo er ikke en boomer – han er Bo. Og Mille er ikke en Millennial – hun er Mille. Kernen er nysgerrighed og dialog: at møde medarbejderen som et menneske, ikke som repræsentant for en gruppe. God ledelse handler ikke om at lede med afsæt i, hvornår dine medarbejdere er født, men om at lede med afsæt i, hvem de er. Med blik for fx personlighed, livsfaser og livssituation, slutter han.
