Samfundstrusler: Sådan ruster du din organisation som leder

Det forhøjede trusselsniveau er blevet en del af hverdagen i Danmark. Faren for sabotage, cyberangreb, klimaforandringer, pandemier og geopolitisk ustabilitet har skabt en ny virkelighed, hvor ikke kun myndighederne og borgerne skal ruste sig bedre mod kriser. Også virksomheder og organisationer skal forberede sig på en ny verdensorden, så de kan bidrage til både egen og samfundets sikkerhed. 

Det har skabt en ny central ledelsesopgave i danske organisationer. Krisehåndtering er nemlig ikke længere bare gjort med en beredskabsplan, man tager frem fra skuffen, når strømmen går. Det er en strategisk kerneopgave, som kræver, at ledere og medarbejdere på alle niveauer ændrer mindset og bliver rustet med nye kompetencer.

- Virksomheder og organisationer har med den dystre verdensorden fået en ny rolle i at sikre samfundets modstandsdygtighed. Hvis Danmark skal stå stærkere over for det komplekse trusselsbillede, skal vores arbejdspladser styrkes. Ikke bare for deres egen overlevelse, men for hele landets sikkerhed. I et forbundet samfund må intet led være svagt, så jo bedre rustet vores organisationer er til kriser, jo stærkere bliver vi alle sammen, siger Rasmus Dahlberg, der normalt leder Center for Samfundssikkerhed ved Forsvarsakademiet, men frem til sommer har orlov og forsker og underviser i De Forenede Arabiske Emirater.

Svært ved at oversætte trusler til virkelighed 

Den nye rolle handler ifølge Rasmus Dahlberg om, at virksomheder skal opbygge en omfattende resiliens på alle niveauer i organisationen, så de kan fortsætte driften, hvis uforudsete kriser opstår. 

- Det kræver en kontinuitetstænkning, så organisationer kan holde hjulene i gang. Man skal geare arbejdspladsen bedre, så den uanset om det drejer sig om cyberangreb, pandemier eller andre kriser, hurtigt kan tilpasse sig og beskytte sine kritiske funktioner, siger katastrofeforskeren, men påpeger, at den kontinuitetstænkning på mange danske arbejdspladser endnu ikke er integreret. 

- Mange organisationer erkender, at deres beredskab skal styrkes, og de vil også gerne, men tøver med at handle, fordi opgaven virker ukonkret. Når myndigheder udsender trusselsvurderinger, for eksempel om en mulig russisk militæreskalering om fem år, er det svært at oversætte dem til konkrete strategiske tiltag. Derfor har ledere brug for vejledning og konkrete redskaber, så de kan tilpasse sig den nye virkelighed og sikre kontinuitet i kritiske funktioner.

_{Rasmus Dalberg}

Mindre organisationer er mindre forberedte

Den vurdering er Louis Funder enig i. Han er seniorchefkonsulent hos Dansk Industri, hvor han rådgiver virksomheder og organisationer om sikkerhedspolitik og beredskab. Han oplever, at det især er små og mellemstore danske organisationer, der tøver med at ruste sig mod hybridtrusler.

- Vi ser et mønster, hvor større organisationer er mere bekymrede og derfor bedre forberedte. Mens mange mindre virksomheder ser lidt lettere på det, og ikke har taget samme proaktive beredskabstænkning til sig. Måske udskyder man det, fordi man har begrænsede ressourcer, siger han. 

- Der er nok en tendens til at tro, at beredskab handler om at vide, hvad man gør, hvis der er strømsvigt eller oversvømmelser. Men i dag er vi et helt andet sted. Truslerne er blevet så brede, at de kan lamme hele organisationen, store som små, og få voldsomme konsekvenser for hele forretningen.

_{Louis Funder}

Beredskabstænkning skal starte i toppen

Louis Funder mener derfor, at det første skridt i den nye ledelsesopgave er at ændre det overordnede syn på beredskab og risikovurdering. Det skal være en opgave for hele organisationen, kulturen og det daglige arbejde, og det skal starte fra toppen. 

- Det er jo langtfra nyt for organisationer at arbejde med beredskabsplaner og risikovurderinger. Det nye er, at vi har et trusselsbillede, der er så komplekst og kriserne så svære at forudsige, at man skal kunne tænke langt mere proaktivt overalt i organisationen. Derfor skal beredskab være en strategisk kerneopgave, der udstikkes i den øverste del af organisationen, siger Louis Funder. 

- Topledelsen skal prioritere, hvordan man proaktivt identificerer og afværger komplekse hybridtrusler og uforudsigelige katastrofer. Den skal forholde sig til, hvilke strategiske investeringer og løbende organisatoriske tilpasninger der skal til, i takt med at trusselsbilledet forandrer sig.

Ledere have større samfundsmæssig indsigt

En helt central del af en ny beredskabstænkning er at kende sårbarhederne i sin forsyningskæde, da et enkelt svagt led kan true hele driften. Som da Suez-kanalen lukkede, priserne på råmaterialer steg dramatisk, eller da elektroniske komponenter eller råvarer under covid-19 pludselig blev en mangelvare.

- Moderne forsyningskæder involverer i dag tit en lang række internationale leverandører og samarbejdspartnere. Det gør risikoanalyse kompleks, fordi man som virksomhed har mange berøringsflader, og derfor sårbarheder, siger han og anbefaler organisationer at udarbejde forskellige scenarier og forberede sig på worst-case-scenarier, så man på forhånd ruster sig. 

- Det vil altid variere fra organisation til organisation. Men uanset hvor, så skal ledere styrke deres forestillingsevne og bruge en større samfundsmæssig indsigt i deres arbejde. Risikovurderinger skal i dag hvile på en stærk forståelse for alt lige fra geopolitik til globale logistiske flaskehalse, international makroøkonomi og klimakatastrofer.

Cyberbevidsthed skal gennemsyre hele organisationen

En anden afgørende faktor for organisationers modstandskraft er ifølge Louis Funder cybersikkerhed. Og det er ikke længere bare et spørgsmål om firewalls og antivirusprogrammer. 

- Menneskelige fejl er faktisk den største cybersikkerhedsrisiko. Derfor handler cybersikkerhed i høj grad om, at ledere skaber en cyberbevidsthed i hele organisationen, så det bliver en naturlig del af adfærden, siger han og uddyber, at det eksempelvis indebærer en langt stærkere opmærksomhed på, hvordan man bruger arbejdscomputere, både på jobbet og privat, om man downloader filer eller deler USB-nøgler med samarbejdspartnere eller lader besøgene og udenlandske delegationer spadsere frit rundt på arbejdspladsen og fabriksområder. 

- Der findes mange værktøjer, du som leder kan anvende til at styrke cybersikkerheden og bevidstheden. Det kan være en håndbog med retningslinjer for, hvordan hjemmearbejdspladser sikres ordentligt. Eller awareness-træning og phishing-tests, hvor man simulerer cyberangreb og konkret lærer medarbejdere, hvordan de genkender og undgår trusler. 

Krisekommunikationen skal mane til ro

Central for krisehåndtering er ifølge Louis Funder også klare kommandoveje og præcis krisekommunikation.

- Det giver næsten sig selv, at tydelige kommandoveje er uhyre centrale for virksomheders kriseberedskab. Ledere skal kunne træffe beslutninger hurtigt og effektivt, og der må ikke være tvivl om, hvem der gør hvad. Uden en klar ledelse og struktur bliver folk forvirrede, og så kan misinformation sprede sig, og situationen blive meget værre, siger han og fortsætter: 
 
- At kommunikere under kriser er også langt mere afgørende for ledere i dag. Man skal selvfølgelig orientere medarbejdere og eksterne interessenter om, hvad der sker. Men som leder skal du også kunne berolige folk og give dem en følelse af kontrol i en usikker situation. Blandt andet med en kommunikation, der er handlingsorienteret, lynhurtig, enkel og som kører kontinuerligt. 

Skab en resilient kultur med tryghed

Men robuste og modstandsdygtige arbejdspladser er ifølge Louis Funder ikke bare gjort med planer og strategier. Lige så essentielt er det, at ledere udvikler en kultur, hvor beredskabstænkning er en naturlig del af måden at tænke på. 

- Resiliente organisationer hviler ikke kun på teknologi og sikkerhedspolitikker, men også måden, vi tænker og handler på. Ledere skal derfor igangsætte kulturændringer og et nyt mindset, så sikkerhed og beredskab bliver en integreret del af dagligdagen. Alle skal være opmærksomme på signaler og farer og vide, hvor de skal gå hen, hvis der opstår en krise, siger han og fortsætter: 

- Og forudsætningen for det er tillid. Det skal være legitimt at stille spørgsmål og rapportere sikkerhedsmæssige bekymringer. Medarbejderne skal føle sig trygge ved at sige fra, hvis de opdager noget mistænkeligt, uden frygt for konsekvenserne. Det indebærer, at du som leder kan have en åben dialog med medarbejdere, siger Louis Funder.

Samfundssikkerhed er en holdsport

Til slut understreger begge eksperter at det at skabe mere robuste beredskabskulturer er en opgave for hele ledelseskæden i danske organisationer. 

- Den udfordring som danske organisationer står over for, hviler ikke på en solopræstation. Skal vores arbejdspladser være mere beredte på kriser, kræver det et samspil blandt ledere i hele organisationen, fra topledelse til mellemledere og teamledere, siger Louis Funder.

Den vurdering er Rasmus Dahlberg enig i: 

- Samfundssikkerhed er en holdsport, og det er organisatorisk resiliens også. Alle skal bidrage med deres kompetencer og ressourcer for at sikre en samlet modstandsdygtighed, så vi står stærkere over for de mange trusler og katastrofer, der er blevet en del af vores hverdag, slutter katastrofeforskeren.