Pionéren bag psykologisk tryghed: 5 ting selv erfarne ledere misforstår

Hvor psykologisk tryghed engang var et nørdet begreb for organisationspsykologer og ledelsesforskere, er det i dag blevet et populært ledelsesværktøj, der har indtaget mødelokaler og samarbejdsformer i organisationer verden over. I en tid præget af kompleksitet og turbulens står det klart for ledere, at innovation og kvalitet i opgaveløsningen handler om, at medarbejdere tør dele fejl, tvivl og ufærdige idéer. Udvikling udspringer sjældent af perfekte svar, men ærlige refleksioner, små observationer og modet til sårbarhed. Netop det, som psykologisk tryghed skaber rammerne for. 

Men i takt med at begrebet har vundet indpas, er også misforståelserne vokset. I dag er det at skabe psykologisk tryghed i mange organisationer blevet et mål i sig selv, ofte uden et klart billede af, hvad trygheden egentlig handler om i praksis.

– Det er jo fantastisk, at organisationer i dag anerkender, hvor vigtig psykologisk tryghed er for både innovation og resultater, siger Harvard-professor Amy Edmondson, ophavskvinde til begrebet og internationalt anerkendt for sin forskning i teams og organisatorisk læring.

– Men desværre har misforståelserne om, hvad det egentlig vil sige at have trygge rammer, spredt sig lige så hurtigt som begrebets popularitet. Det har fået mange, også de mest velmenende ledere og medarbejdere, til at sidde fast. Derfor er det på tide, at vi får ryddet op i begrebsforvirringen og vendt tilbage til en klarere forståelse af, hvad psykologisk tryghed egentlig er, og ikke er, siger Amy Edmondson, som fik sit gennembrud på den ledelsesmæssige verdensscene med bogen The Fearless Organization, der udkom på dansk i 2020 (Den frygtløse organisation, Djøf Forlag), og som i 2021 blev kåret som verdens førende ledelsestænker af Thinkers50.

Misforståelse 1: Psykologisk tryghed handler om at have det rart

Den mest udbredte misforståelse er, at psykologisk tryghed handler om at have et blødt og behageligt arbejdsmiljø uden ubehag og konflikt. 

- Mange organisationer forbinder psykologisk tryghed med harmoni og det at have det rart. Og de tror derfor, at man ikke må være ærlig eller sige noget kritisk. Men når folk tror, at de kun må være søde over for hinanden, får man skabt et arbejdsmiljø, hvor alle holder viden tilbage for at undgå dårlig stemning, siger Amy Edmondson, som kalder det en farlig vej at gå. 

- Den misforståede høflighed får folk til at undlade at sige de vigtige ting. De ting, der kan være ubehagelige, men nødvendige for at komme videre, både individuelt og organisatorisk. 

Psykologisk tryghed er ifølge ledelsestænkeren derfor ikke et spørgsmål om at skabe en frizone fra de svære følelser, men det modsatte. Et robust rum for ærlighed, refleksion og gensidig respekt. Men når organisationer i dag misforstår den afgørende pointe, risikerer de at spænde ben for den læring og udvikling, som trygheden egentlig skulle bane vej for.

Misforståelse 2: Det handler om at få sin vilje

Når Amy Edmondson møder organisationer gennem sin forskning og rådgivning, oplever hun ofte, at psykologisk tryghed forveksles med retten til, at man altid skal have ret og aldrig blive sagt imod. For eksempel når medarbejdere udtrykker, at de føler sig utrygge, fordi deres idéer – dem, de jo netop er blevet opfordret til at dele – alligevel ikke bliver fulgt.

– I arbejdet med psykologisk tryghed er der opstået en opfattelse af, at medarbejdere har krav på opbakning til alt, hvad de siger. Man tror fejlagtigt, at alle altid skal have ret og bekræftes i deres udsagn, siger hun.

Det placerer ledere i et paradoks: På den ene side står de med komplekse og krævende opgaver, og på den anden side har de fået at vide, at psykologisk tryghed er vigtigt og betyder, at alle skal imødekommes. To ting, der ikke hænger sammen.

– Psykologisk tryghed er ikke en individuel ret, men et kollektivt fænomen. Det handler ikke om, at den enkelte medarbejder altid skal føle sig valideret, men om at føle sig tryg nok til at bidrage ærligt, også selvom ens input kan blive afvist. Din opgave som leder er ikke at sige ja til alting, men at være ærlig på en respektfuld måde.

Misforståelse 3: Psykologisk tryghed er lig med jobsikkerhed

En særlig sejlivet misforståelse er, at psykologisk tryghed betyder, at man ikke kan blive fyret.

– Tryghed i en organisation er ikke det samme som fraværet af beslutninger, der kan være ubehagelige for medarbejderne, sådan som mange ellers opfatter det. Der vil altid være afskedigelser, omstruktureringer og konflikter. Forskellen ligger i, om ledelsen kommunikerer klart og respektfuldt, og om medarbejderne føler sig trygge nok til at tale åbent om deres bekymringer, siger ledelsesforskeren. 

Hun understreger, at det er vigtigt, at ledere i den slags situationer ikke undervurderer medarbejdernes modenhed og modstandskraft.

– Når man har et job, er man et voksent menneske og skal også behandles sådan. Vi kan som mennesker godt håndtere ubehag og uenighed, hvis vi mødes med respekt. Og psykologisk tryghed handler ikke om at fjerne usikkerhed, men om at sikre, at vi kan tale om den og navigere i det svære sammen.

(artiklen fortsætter under billedet)

 
^{Amy Edmondson. Foto: Evgenia Eliseeva}

Misforståelse 4: Psykologisk tryghed indebærer, at man er mindre ambitiøs

En udbredt, men misforstået, frygt, som Edmondson ofte møder hos ledere, er, at en kultur præget af psykologisk tryghed betyder, at man må slække på kravene og dermed risikerer en slappere arbejdsetik.

– Mange har en forestilling om, at man enten kan stille høje krav og skabe resultater eller fokusere på medarbejdernes trivsel og tryghed, og at det derfor er på bekostning af resultaterne, hvis man arbejder på at skabe trygge rammer, siger hun.

Men psykologisk tryghed og ansvarlighed er ikke hinandens modsætninger. Det er to forskellige dimensioner, som faktisk fungerer bedst i samspil.

– Når der både er høje forventninger og høj psykologisk tryghed på en arbejdsplads, opstår et miljø, hvor medarbejderne tør tage initiativ, indrømme fejl og stille spørgsmål, samtidig med at de ved, at de har et ansvar for at levere. Netop den adfærd, vi jo gerne vil fremme. Derfor er trygge rammer faktisk noget, der understøtter medarbejderne i at præstere og opnå gode resultater.

Misforståelse 5: Det er lederens ansvar at skabe psykologisk tryghed

Endelig fremhæver Amy Edmondson den udbredte misforståelse i mange organisationer, at ansvaret for at skabe og vedligeholde psykologisk tryghed udelukkende ligger hos ledelsen.

– Som leder spiller du en vigtig rolle i at skabe trygge rammer. Det er dig, der sætter tonen, præger kulturen og har magten til at forme betingelserne. Men det betyder ikke, at ansvaret kun er dit. Psykologisk tryghed skabes og vedligeholdes i fællesskab i de mange små interaktioner, vi har med hinanden hver dag, siger hun og fortsætter:

– Man behøver ikke være chef for at gøre en forskel. Hver gang en medarbejder reagerer åbent, stiller nysgerrige spørgsmål eller giver plads til en kollegas idé, bidrager vedkommende til et miljø, hvor folk tør tænke højt. Ansvaret for at skabe psykologisk tryghed, gennem teams og samarbejder, hvor fejl bliver til læring, og idéer får plads, er fælles.

Skab samtaler af høj kvalitet

Vil man som leder navigere uden om de største misforståelser, anbefaler hun især at fokusere på to ting:

– For mig er kernen i psykologisk tryghed samtaler af høj kvalitet. Som leder styrker du trygheden ved at facilitere samtaler, der opmuntrer medarbejderne til at dele information ærligt og behandle det eftertænksomt. Og du skal som leder betragte dig selv som arkitekten bag de samtaler.

Det kræver, at du stiller gode spørgsmål, lytter opmærksomt og hjælper teamet med at nå frem til konklusioner. Hvilket ifølge Amy Edmondson vil få medarbejderne til at forlade samtalerne mere energiske, bedre informerede, mere afstemte og langt mere bevidste om, hvad der skal gøres.

– Psykologisk tryghed er ikke en stemning. Det er en praksis og et håndværk, og det er dig som leder, der skal gå forrest. Du behøver ikke have alle svarene, men du skal fremme de kloge samtaler, hvor svarene kan opstå.

Psykologisk tryghed må ikke blive et mål i sig selv

Endelig er et sidste råd fra ledelseseksperten at huske, at psykologisk tryghed aldrig må blive et mål i sig selv.

– Tryghed er et middel og en nødvendig forudsætning for, at teams kan lære, udvikle sig og skabe resultater. Det er ikke en endestation. Det bedste, du kan gøre som leder, er at flytte fokus fra at tale om tryghed for tryghedens skyld til at tale om det, I ønsker at opnå sammen, siger hun og fortsætter:

– Gør jeres fælles mål tydelige og vis, at alles bidrag er afgørende for at nå dem. For når det står klart for alle, hvorfor alles bidrag betyder noget, bliver det også tydeligt, hvorfor åbenhed og ærlig dialog er nødvendigt. Psykologisk tryghed opstår ikke, fordi man taler om den, men fordi den er nødvendig for at lykkes sammen, slutter Amy Edmondson.