Vås eller virkelighed: Hvad er op og ned i diskussionen om ledelse af generationsforskelle?

”Lægger vi de udbredte påstande om generationsforskelle under lup, er virkeligheden, at der er lige så meget videnskabeligt belæg for, at der eksisterer generationsforskelle, som der er ost i ostepops.” 

Det udsagn kunne man læse i Berlingske i februar, da Christian Qvick, ledelsesrådgiver og partner i konsulentvirksomheden LEAD, var ude med en kras kritik af budskabet om, at der er markante forskelle mellem generationer, og at de derfor kræver forskellige former for ledelse. I sin kronik går han i rette med generationsteorier, der argumenterer for, at der er udbredte forskelle mellem generationerne, og at medarbejdere på grund af disse generationsforskelle skal ledes forskelligt. 

For ifølge Qvick er der nemlig intet i forskningen, der tyder på, at man på grund af det årstal, man er født i, er på en bestemt måde. Han mener, at de beskrivelser, der er af generation Z, millennials, generation X og boomerne, som er de generationer, der lige nu dominerer arbejdsmarkedet, er voldsomt stereotype og ikke har noget på sig. Og han stejler, når han hører udsagn såsom ”Millennials er illoyale medarbejdere, der springer fra job til job”, ”Boomere er forandringsresistente og teknologisk bagud” eller ”Generation Z’erne vil have fleksibilitet, mening og psykologisk tryghed”, som er nogle af de udsagn, man kan læse i artikler rundtom på nettet.

I en uddybende snak med ’Djøf Lederen’ forklarer Christian Qvick det problematiske ved generationstænkningen. 

- Jeg afviser selvfølgelig ikke, at mennesker er forskellige. Slet ikke. Jeg pointerer bare, at forskelligheden ikke hænger sammen med, hvilket årstal man er født i. Såkaldte generationseffekter er ifølge forskningen så godt som ikke-eksisterende, siger Qvick.

_{Christian Qvick}

Du skal lede livsfaser og opfattelser – ikke generationer

Af den grund mener han heller ikke, at forskellige grupper, som vi kalder ’generationer’, skal ledes på helt bestemte måder med udgangspunkt i nogen påståede fællestræk. Men hvad mener han så?

- Det, der betyder noget, er, hvor man er i livet, og hvad ens omstændigheder er – og det skal være udgangspunktet for ledelse af forskellige medarbejdere. Mange i 20’erne er fx nye på arbejdsmarkedet, har endnu ikke stiftet familie, og har tit heller ikke et kæmpe boliglån, som de afdrager på. Alt det kan sagtens have betydning for ens præferencer på jobbet. Men det har intet at gøre med den generation, man tilhører. Ens ældre kolleger har stået i samme situation, fastslår han.  

Men han siger også:  

- Lige så lidt som jeg køber præmissen om, at man baseret på sin generation har specifikke karaktertræk, lige så meget anerkender jeg, at mange andre allerede har købt præmissen, fordi det budskab er blevet kommunikeret i årtier. Og det påvirker allerede vores forestillinger om hinanden ude på arbejdspladserne. Når man spørger folk i forskellige aldre, så viser studier, at vi allerede er indstillet på en opfattelse af ”boomer-generationen” som lidt forstokkede, teknologiforskrækkede og autoritetstro og millennial-generationen som illoyale, selvoptagede og overdrevet fokuseret på work-life-balance – selvom det reelt ikke forholder sig sådan, siger han.  
Hans råd til ledere er derfor at lede opfattelser af generationer i stedet for at lede generationer. Det betyder konkret, at man som leder tager til efterretning, at der er de her forestillinger, som præger samarbejdet og arbejdsmiljøet, og samtidig arbejder med at være god til at udfordre både sine egne og andres bias om generationer. 

- Vi har de her kasser, som vi sætter hinanden i, som vi på den ene side må anerkende er der, og på den anden side har brug for at udfordre, fordi de er ukonstruktive for samarbejdet og arbejdsmiljøet. Så når jeg hører om alle de her kurser i generationsledelse, så går min kritik på, at de er med til at reproducere fordomme, og det risikerer at gøre os mindre nysgerrige på andre relevante faktorer, som definerer, hvordan vi er som mennesker og kollegaer, som betyder noget for, hvilke rammer og opgaver vi trives med eller ikke trives med, argumenterer Christian Qvick.

 

Det afgørende er, at vi arbejder godt sammen

Rebekka Bøgelund er også en af dem, der har italesat ledelse på tværs af generationer. Hun udgav sidste år bogen ”Ung og perfekt”, hvor hun har interviewet en række unge mennesker fra syv forskellige virksomheder om deres møde med arbejdslivet og ikke mindst mødet med de mere etablerede generationer på arbejdsmarkedet.

For hende er der ikke tvivl om, at de unge kommer med noget nyt ind i arbejdslivet, som de mere erfarne ikke nødvendigvis kan forstå eller spejle sig i. Hun er ikke bange for at tale om generationer, men er for så vidt enig med Christian Qvick i, at man ikke skal bruge generationskategorier til at låse sig selv og andre fast med.

- Jeg ser nogle klare forskelle mellem mennesker på en arbejdsplads, alt efter hvor de er i arbejdslivet – og i livet i øvrigt. Hvad vi så kalder det – generationer, alder, livsforløb, opdragelsesparadigmer eller anciennitet på arbejdsmarkedet – er jeg lidt mindre optaget af at låse mig fast på. Mit primære sigte er en anerkendelse af, at vi er forskellige og rundet af noget forskelligt både kulturelt og opdragelsesmæssigt, og derfor skal vi facilitere en god samtale rundtom i virksomheder og organisationer, så vi bliver bedre til at arbejde sammen, forstå hinanden og rumme hinanden på tværs af de forskelligheder, siger Rebekka Bøgelund.

_{Rebekka Bøgelund}

Svømmehud eller svømmefødder?

På baggrund af sine interview peger hun på nogle forskelle i karaktertræk, som går igen baseret på alder. Et eksempel er, om man er født ind i den digitale tidsalder, eller om man først er blevet introduceret til det digitale i voksenlivet. 

Et andet eksempel er, om man er kommet direkte ind på et arbejdsmarked, hvor det er højkonjunktur, og der er masser af jobs, og hvor det er okay at tale om hjemmearbejde og fleksibilitet, eller om man har tilbragt de første mange år af sit arbejdsliv i en tid, hvor det var vigtigt at holde fast i jobbet, og hvor der var en opfattelse af, at hjemmearbejde og fleksibilitet ikke var muligt – eller måske endda, at det var udtryk for decideret sløseri eller mangel på ambitioner.

- Jeg siger ikke, at de her opfattelser er låste til generationer. Men jeg mener godt, man kan tale om, at vi er rundet af forskellige paradigmer og værdier, som har betydning for den samtale, der er mellem et ungt menneske på 23 og en leder, som måske er 50+. Det kan betyde, at man skal bruge lidt mere tid på at forstå den andens måde at se ting på. Jeg bruger tit metaforen, om man har ’svømmehud mellem tæerne’, eller man ’tager svømmefødder på’, og i de to eksempler med det digitale og det fleksible arbejdsliv dér har de unge svømmehuden mellem tæerne, mens dem over 50 skal tage svømmefødder på. Og man er nødt til at have en samtale om, hvad dét så giver af perspektiver på den andens forventninger til arbejdsliv og karriere, forklarer Rebekka Bøgelund.

Hun konstaterer også, at de nye yngre generationer på arbejdsmarkedet i højere grad end tidligere er præget af stærke præstationsønsker, et ønske om at være perfekt og levere et resultat, helst uden fejl. Samtidig er mistrivslen også større blandt en udvalgt gruppe, noget, forskningen også peger på. Igen er det vigtigt at understrege, at det ikke betyder, at alle unge oplever et større præstationspres og større skrøbelighed, men det er tendenser, som Rebekka Bøgelund oplever, er udtalt for mange unge lige nu, og som ledere bør være opmærksomme på.

- Mit sigte med min bog er at opfordre til, at man gør den åbne, nysgerrige samtale til et fast ledelsesværktøj ude i virksomhederne. Derfor kan man i bogen også hente inspiration til, hvilke typer af samtaler vi skal have, og hvilke spørgsmål der er gode at stille. Formålet skal ikke være at sætte hinanden i kasser, eller at det kun skal handle om at blive bedre til at lede de unge. Det er lige så vigtigt at holde på de erfarne. Så det handler om, at de unge kan lære af de erfarne, og de erfarne kan lære af de unge. Her har vi brug for den samtale til at skabe attraktive arbejdspladser, som kan tiltrække og engagere både de unge og de erfarne og give de yngre kræfter lyst til at blive hængende længst muligt.