Fokus på fleksibilitet og anerkendelse
Ifølge Stine Bjerre Herdel er der flere årsager til, at nogle af de erfarne medarbejdere trækker sig tidligere tilbage, end de egentlig havde planlagt. Det kan være, fordi de ikke har kræfter til arbejdslivet længere eller bliver ramt af sygdom, men andre gør det også bare, fordi de har lyst og har penge nok. Men så er der også dem, hvor arbejdslivet stopper, fordi de har mistet et job og ikke kan få et nyt, eller fordi de ikke kan få jobbet til at gå op med livet.
- Vi ved, at der er en del af de mere erfarne medlemmer i Djøf, som forlader arbejdsmarkedet, fordi de savner fleksibilitet i deres job. Det er ærgerligt, fordi der faktisk ofte er mulighed for, at arbejdspladsen kan tilbyde fleksible rammer, i takt med at medarbejdernes behov og prioriteter ændrer sig over tid. Mange af de erfarne har fx et ønske om mere tid med ægtefælle eller med børnebørn. Men så igen: Det er heller ikke alle. Nogle drømmer om at arbejde mere end nogensinde, fordi de pludselig har tiden. Og måske vil de faktisk gerne på kursus og lære nyt, siger hun.
Her supplerer hun, at man i Djøfs rådgivning faktisk hører fra flere af de erfarne medlemmer, at de savner en højere grad af anerkendelse og tilbud om kompetenceudvikling.
- Selvom man har været på en arbejdsplads i mange år, så betyder det ikke, at man ikke stadig gerne vil bidrage og udvikle sig fagligt. De erfarne medarbejdere er store faglige kapaciteter med mange års ballast, og de kompetencer kan man med fordel fortsat udvikle som arbejdsgiver for at holde på den erfaring, siger den ledelsespolitiske rådgiver.
Stine Bjerre Herdel
Gør op med alle fordommene
Nøglen til som leder at få de erfarne til at blive og til at få det bedst mulige ud af den faglighed og erfaring, der følger med, er ifølge Stine Bjerre Herdel ikke så meget anderledes, end den er for så mange andre medarbejdere. Uanset alder har alle brug for anerkendelse, udvikling og oplevelsen af at bidrage og høre til. Derfor opfordrer hun til, at man som leder ser mennesket og dropper fastlåste forestillinger om, hvordan ”man” er, baseret på alder eller andre faktorer som køn, etnicitet osv.
- Der hersker nogle lidt generaliserende myter om, at man mister engagement og ambitioner med alderen og måske automatisk er på vej ud af arbejdsmarkedet, når man bliver 55-60 år. Men det er netop bare generaliseringer, og de kan stå i vejen for at få det bedste ud af de kompetencer og den motivation og det engagement, der faktisk er til rådighed, siger hun.
I stedet kan man som leder med fordel se på de erfarne medarbejdere på samme måde, som man ser på alle mulige andre, og blandt andet holde løbende karrieresamtaler, uanset alder, hvor man taler om arbejdsopgaverne og karrieren, og hvilke behov der måtte være nu og her. Helt grundlæggende handler det om at skabe arbejdsfællesskaber om forretningsmålene på tværs af generationer og bruge diversiteten som en styrke, frem for at putte generationerne i kasser og se begrænsninger.
- Det bedste, man kan gøre, er, at man som leder møder alle medarbejdere, unge, erfarne og meget erfarne, med samme åbenhed og nysgerrighed. Vi skal fokusere på styrker og kompetencer hos alle og skabe stærke arbejdsfællesskaber, hvor alle på tværs af alder og livsfase kan udvikle sig og udleve deres potentiale. Det gavner både den enkelte medarbejder, arbejdsfællesskabet i teamet, arbejdspladsen, og det gavner samfundet, forklarer hun.
Mangler indflydelse på jobbet
Aske Juul Lassen er lektor i etnologi på Københavns Universitet og førende forsker i aldring og alderisme. Han peger på, at forskning viser, at blandt alle dem, der går på pension i dag, er det kun hver femte, der gør det, fordi de bliver afskediget eller ramt af sygdom. De resterende fire ud af fem kunne derimod godt fortsætte deres arbejdsliv.
- Mange erfarne medarbejdere forlader jobbet, fordi de har svært ved at se en mening med deres arbejdsliv. Og en stor del af forklaringen er, at de savner indflydelse på deres arbejdsopgaver og på den tid, de har til rådighed på jobbet, siger han.
- Vores undersøgelser viser, at fleksibiliteten i mange organisationer faktisk er øget, og vi kan også se, at de erfarne medarbejdere ofte udnytter den til at gå ned i tid. Men problemet er, at der er en forventning om, at de skal fortsætte med at følge med i de konstante forandringer og reformer, som samfundet er præget af, og de strukturelle tilpasninger og omstruktureringer, deres arbejdsplads hele tiden foretager, også selvom de arbejder færre timer. Så på det område er vi ikke så langt med fleksibiliteten, siger Aske Juul Lassen og siger videre:
- Konsekvensen er, at mange oplever at have begrænset handlerum til at løse deres kerneopgaver og til at drive og udvikle deres fagområde – noget, der ifølge aldringsforskeren bliver ved med at være vigtigt uanset alder. Det gør det svært at se formålet med arbejdet, som dermed mister mening. Og det får mange erfarne medarbejdere til at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet.
Aske Juul Lassen
Start med at afdække behovet
Han har i sin forskning undersøgt, hvilke aktiviteter ledere og arbejdspladser kan iværksætte for at holde på de erfarne medarbejdere. Og her er især to tiltag nyttige.
- Vi ser, at mange ledere gerne vil skabe rammer, der tilknytter de erfarne medarbejdere, men at de synes, det er svært. De vil gerne tilbyde mere fleksibilitet og større indflydelse på jobbet, men er bange for, at det skaber forventninger både blandt de andre aldersgrupper, men også, at det kan være et problem at tilbyde til alle de erfarne, hvis man har mange af dem, siger Aske Juul Lassen.
I sit seneste forskningsprojekt har han, sammen med andre forskere, udviklet og afprøvet en vejledning til en seniorpolitik på forskellige danske arbejdspladser inden for forskellige brancher. Og selvom en seniorpolitik aldrig bør skabe en ensidig tilgang til, hvad ”man” har brug for i en bestemt alder, så kan det at italesætte senkarrieren og have nogen guidelines hjælpe ledere, erfarer Aske Juul Lassen.
- Undersøgelsen pegede på, at det en stor fordel, hvis man som leder starter med at undersøge, hvad ønskerne er blandt medarbejderne. Det vil sige lave en behovsafdækning, da det jo sjældent er sådan, at alle har samme behov.
Fortsæt dialogen igennem hele arbejdslivet
Det næste tiltag for at tilknytte de erfarne medarbejdere handler om aktivt at tage dialogen om deres behov og ønsker for arbejdslivet og forholde sig åbent og nysgerrigt over for deres individuelle præferencer.
- Mange erfarne medarbejdere er selvkørende, og det får ledere til fejlagtigt at tro, at de ikke har brug for feedback eller opmærksomhed. Men behovet for anerkendelse forsvinder ikke med erfaring. Derfor er det vigtigt, at ledere fastholder dialogen gennem hele arbejdslivet – også med dem, der ser ud til at klare det hele selv, siger han.
Alder må ikke være et tabu
Ud over at handle om de erfarne medarbejderens behov og fremtidige planer er det centralt ifølge Aske Juul Lassen, at dialogen også fokuserer på, at deres erfaring og kompetencer bruges bedst muligt i organisationen. Og så er det vigtigt, at samtalen foregår i et trygt miljø, hvor alder ikke er et tabu, og hvor man er opmærksom på at undgå vendinger eller begreber, der kan virke stigmatiserende.
- For mange lugter ordet "senior-samtale" af afvikling og pension. I vores materiale lægger vi derfor op til, at man bruger andre ord og betegnelser. Det kan være en 55+- eller 60+-samtale, siger han.
- Og så er det afgørende, hvordan du præsenterer samtalen. Det gør en kæmpe forskel, om du siger, at samtalen skal handle om medarbejderens sidste år på arbejdspladsen, eller om du spørger åbent, hvordan medarbejderen ser sit fremtidige arbejdsliv og udvikling.
Drop berøringsangsten
Endelig påpeger Aske Juul Lassen, at fundamentet for det hele er, at både ledere og medarbejdere gør sig fri af den berøringsangst, der tit blokerer for samtaler om alder og fremtid.
- De erfarne medarbejdere kan ofte være bekymrede for, hvordan en sådan samtale påvirker deres position i det sociale og professionelle hierarki. Og omvendt frygter ledere, at medarbejderne tror, de prøver at skubbe dem ud, blot fordi de tager samtalen op.
Derfor kræver det gensidig forståelse og fingerspidsfornemmelse at tage snakken. Og hans sidste råd til ledere er at droppe frygten.
- Vær ikke så bange for, at du skubber folk på pension ved at starte samtalen. For lader du helt være med at tage dialogen, risikerer du, at medarbejderen alligevel vælger at forlade arbejdspladsen. Det er ærgerligt for begge parter, især hvis en åben samtale kunne have fået dem til at blive.
