Et kik i krystalkuglen: 5 ledelsesudfordringer i 2025

5 min.

1. januar 1

Stine Bjerre Herdel, Ledelsespolitisk rådgiver, Djøf

Du er på rette spor som leder, hvis du i 2025 planlægger at sætte ekstra fokus på blandt andet AI og ny teknologi som strategisk fordel, og hvis du ser potentialet i en mere divers medarbejdergruppe, mens du ruster din organisation til omstilling. Det forudser en række globale trendspottere.

Loading component...

Der findes masser af medier, aktører og organisationer, som hvert år på forskellig vis giver et bud på, hvad det næste år vil bringe på ledelsesfronten. I denne artikel forsøger jeg at samle lidt op på det hele, så du ikke behøver. Selvom forskellige aktører fokuserer på lidt forskellige ting, er der en række gennemgående tendenser, der præger deres konklusioner.

1: Den intelligente tidsalder

Hvis vi begynder med det teknologiske fokus, så vil netop teknologi, måske i særdeleshed AI, være en ny, central del af lederskabet for mange allerede nu og ikke mindst i de kommende år. Helt konkret, behovet for at omfavne teknologiske fremskridt og integrere kunstig intelligens i forretningen og som en del af arbejdspladsen.

Ledere skal med andre ord lære at bruge teknologien som en strategisk fordel, og meget tyder på, at ’AI-litteracy’ – evnen til at forstå, hvilke teknologier der er til rådighed, og hvilke muligheder og begrænsninger der er ved dem – bliver eftertragtede og nødvendige lederkompetencer fremover.

Det globale HR-konsulenthus Korn Ferry spørger hvert år 10.000 ledere og medarbejdere om deres syn på arbejdsliv og kompetencer. Ifølge rapporten fra Korn Ferry forventer 73 procent af CEO’s og 80 procent af mellemledere, at AI kan blive en konkurrencemæssig fordel for dem inden for de næste tre år. Skal man med på AI-bølgen som leder, foreslår Korn Ferry, at organisationer prioriterer at tilbyde AI-kompetenceudvikling til både ledere og medarbejdere, og at der laves regulerede eksperimenter med AI i organisationen, så der kan opbygges fortrolighed og erfaring med teknologien.

Også World Economic Forum i Davos 2025, som løber af stablen om kort tid, ansporer til refleksion over, hvordan ledere kan navigere i en æra af ”konvergerende teknologier, der er ved at omforme verden”, som Klaus Schwab, grundlægger af World Economic Forum, citeres på Davos-sitet for at sige.

2: Dem, der inkluderer, vinder

Hvad angår samarbejdet i organisationer, så er inklusion og mangfoldighed centrale begreber i fremtidens ledelse, hvis man kigger på tværs af de forskellige rapporter og anbefalinger. Ledere skal skabe arbejdspladser, hvor alle føler sig værdsatte og hørt, fordi det fremmer trivsel og performance, og fordi forskellige perspektiver bidrager til innovation, lyder budskabet.

Måske ikke en spritny dagsorden, men en dagsorden, som synes at vokse, i takt med at arbejdsmarkedet i mange lande bliver påvirket af faktorer som den demografiske udvikling (færre unge, flere ældre), nye værdisæt (især båret af den yngre generation) og et hastigt behov for nye og anderledes kompetencer. Især inden for ESG og AI, men også politisk forståelse og evnen til at forstå og navigere i nye, politiske landskaber.

At fremme inklusion og mangfoldighed handler ifølge Korn Ferry først og fremmest om, at ledere i højere grad modtager uddannelse inden for disciplinen. At skabe inkluderende kulturer kræver blandt andet udvikling af bevidsthed om bias, empati, kulturel forståelse og en målrettet, strategisk tilgang til at fremme ligestilling, konkluderer Korn Ferry-rapporten.

På det amerikanske medie Forbes skriver ledelsesrådgiver og forfatter Cynthia Pong uddybende om, hvordan ledere bør tænke endnu mere over diversitet helt ned på teamsammensætning og produktudvikling. For når diverse teams samarbejder, og når man inddrager feedback fra brugere på tværs af aldersgrupper, kompetencer og kulturelle baggrunde, kan man spotte potentielle udfordringer tidligere og skabe mere succesfulde produkter fra starten, lyder hendes argument.

Loading component...

3: Øget behov for fleksibilitet

En tredje udfordring for ledere er at håndtere den voksende efterspørgsel efter fleksible arbejdsmodeller. Heller ikke en ny problemstilling, men noget, der har været en udfordring for mange ledere, siden corona for alvor satte hybridarbejde og hjemmearbejde på dagsordenen. Sidenhen er det en fleksibilitet, som rigtig mange medarbejdere værdsætter højt, og som også er begyndt at spille en rolle som et forhandlingsparameter i kampen om at tiltrække og tilknytte de rigtige hænder og hoveder. I Korn Ferrys rapport er fleksibilitet blevet scoret som den mest attraktive jobfaktor på verdensplan.

Korn Ferry mener derfor, der stadig er meget at hente ved, at ledere gør sig stærkere på hybridledelse og på at skabe platforme, der fremmer arbejdsfællesskaber og produktivitet, selv når teamet arbejder fra forskellige steder.

Fleksibilitet har også høj relevans i forhold til at kunne rumme medarbejdere i forskellige livsfaser på arbejdsmarkedet. Eksempelvis de unge, der måske i forbindelse med mindre børn ønsker barsel, orlov eller nedsat tid, eller den erfarne del af arbejdsstyrken, seniorerne, som ofte efterspørger fleksibilitet til gengæld for at blive hængende nogle ekstra år på arbejdsmarkedet, hvor de ellers ville gå på pension.

Loading component...

4: Investering i kontinuerlig læring

At være god til at tilpasse sig nye tider, nye måder at arbejde på, skiftende dagsordener og ikke mindst nye kompetencer er i det hele taget centralt, uanset hvem der giver deres bud på fremtiden. En central del af fremtidens ledelse handler derfor også om at fremme en kultur af kontinuerlig læring, hvor ledere prioriterer og investerer i både egen udvikling og i medarbejdernes udvikling. Det er afgørende for, at virksomheder og nationer formår at tilpasse sig alt fra geopolitiske forandringer til klimaforandringer og teknologisk udvikling – alt sammen i ret høj fart.

Davos tager denne udfordring op under temaet ’Investing in People’, der udforsker, hvordan både offentlige og private aktører kan bidrage, sammen og hver for sig, til at fremme beskæftigelse, uddannelse og sundhed for at sikre, at vi opbygger en moderne og robust arbejdsstyrke. “Vi er nødt til at omskole eller videreuddanne folk, så vi kan møde de krav, morgendagens økonomi møder os med” lyder konklusionen.

Heldigvis synes arbejdsstyrken generelt at være ret omstillings- og læringsparat. Ifølge rapporten fra Korn Ferry er netop muligheden for ny læring en topprioritet for størstedelen af arbejdstagere på globalt plan, og 67 procent vil endda blive hængende i et job, de ellers er trætte af, hvis de får muligheden for at udvikle sig og lære nyt. Ledere kan derfor med fordel integrere læring som en fast del af både sin egen og medarbejdernes hverdag og gøre det at tilegne sig tidssvarende kompetencer til en naturlig del af både individuelle og organisatoriske mål.

Loading component...

5: Resilient scenarieledelse

En gennemgående konklusion mange af de steder, man kigger hen for at finde forudsigelser om, hvad 2025 vil bringe, er, at vi lever i usikre tider. Rusland har de senere år været en super-disrupter for geopolitisk stabilitet, og Donald Trump, der om et øjeblik indtræder som ny præsident i USA, udfordrer den transatlantiske alliance og står grundlæggende for en masse uforudsigelighed. Og oven i det kommer hele klimadagsordenen, inflation mange steder samt energiudfordringer.

Ofte beskriver man inden for ledelse den verden, vi skal navigere i, som en VUCA-verden. Bogstaverne står for Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity, som på dansk kan oversættes til: Volatilitet, Usikkerhed, Kompleksitet og Flertydighed.

Men for nylig er der kommet et bud på efterfølgeren til VUCA, som er BANI. Den bogstavkombination står for Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible – på dansk: Sårbar, Angst, Ikke-lineær, Uforståelig. I den forbindelse bliver der fremhævet ledelses- og strategi-greb, som med fordel kan tages i brug i en usikker fremtid:

Scenarieplanlægning. Du kan godt sætte mål, men du kan ikke forlade dig på én strategi for at nå dem. Du er nødt til at lave flere strategier baseret på forskellige, mulige scenarier. Også de allerværste, du kan forestille dig. For på den måde får du taget de nødvendige samtaler og testet, hvor godt din virksomhed eller organisation står selv i yderscenarier.

Resiliens: Hvilket naturligt leder til det næste greb; resiliens. For når du ikke kan regne med noget, så er du nødt til at kunne flytte din forretning hurtigt derhen, hvor det er nødvendigt, for at sikre væksten. Eller lave en plan for, hvordan du vil levere på din ydelse, hvis et led skulle svigte. Hvilket igen lægger op til det næste greb:

Risikospredning. Et godt gammelt ordsprog siger, at man aldrig skal lægge alle sine æg i samme kurv. Og det budskab er vigtigere end nogensinde. Små og forskellige strategier. Og agilitet. Vær fleksibel i din forsyningskæde og samarbejdspartnere, og vær divers på geografi og teknologi.

Loading component...

Godt muligheds- og meningsfyldt nytår!

Det gode ved alt det ovenstående er, at udfordringerne ikke nødvendigvis kalder på ledelsesgreb, som er ukendte. Men konteksten omkring os har gjort dem mere relevante, og nye teknologier og klimadagsordenen betyder måske, at de skal slibes lidt til.

For selvom verden byder på uforudsigelighed og opgaver, vi ikke helt har prøvet at løse før, så rummer den grønne omstilling, den teknologiske udvikling og det inkluderende blik på arbejdsstyrken også enormt mange spændende muligheder for at tænke nyt og bidrage til forandring og nytænkning.

Så er du leder netop nu, så er du en af de heldige, for der er alle muligheder for at være med til at tænke med og tænke nyt – med større kraft bag end måske nogensinde.