I juli lagde København scene til verdens største forskningsbaserede ledelseskonference, Academy of Management (AOM), der aldrig tidligere er blevet afholdt uden for Nordamerika. Et gigantisk ledelsestræf for flere end 13.000 teoretikere, praktikere, rådgivere og studerende fra hele verden, der mødtes for at præsentere og debattere de nyeste ideer og viden om ledelse på over 4.000 sessioner om alt lige fra AI og paradokshåndtering til strategi i praksis og kollektivt lederskab.

Allerede inden konferencen gik i gang, havde Djøf Lederen allieret sig med fire af landets skarpe ledelses- og organisationseksperter og bedt dem holde øje med trends og indspark, som inspirerede dem på de forskellige sessioner, som de deltog i eller selv bidrog til. Her deler de deres guldkorn fra konferencen om ledelse både i Danmark og internationalt.

 

Anders Trillingsgaard, forskningschef, UKON

_{Anders Trillingsgaard}

Strategi lægges i hverdagen og igennem praksis

Noget af det, der optog mig mest på AOM-konferencen, var den nyeste tilgang til strategi som praksis. Den skubber til de klassiske forestillinger om strategi som noget, man bare analyserer og planlægger i topledelsen. Den nye tilgang handler i stedet om, hvordan strategi faktisk bliver til i hverdagen – ikke kun i direktionen, men i alle de små tilpasninger og handlinger rundtom i organisationen. Et perspektiv, der nu er ved at brede sig til selve organiseringen. Det er nemlig ikke længere bare et organisationsdiagram, man tegner én gang for alle, men et levende arbejde med roller, arbejdsgange og incitamenter, der hele tiden skal justeres, så strategien fungerer i praksis. For mig er den nye tilgang og forskningen bag særligt relevant for ledere, fordi det sætter fokus på, hvordan vi arbejder med strategi og organisering. Ikke kun på papiret, men i hverdagen, hvor det ofte er de små justeringer, der gør hele forskellen.

Kollektiv ledelse: Nye tilgange til lederskab og følgeskab

En anden ting, der virkelig fangede mig, er den nyeste udvikling inden for ’collective leadership’ – altså kollektiv ledelse. Her ses ledelse som et fælles projekt, hvor både ledere og medarbejdere skifter mellem at tage lederskab og at følge. Det er vigtigt ikke at forveksle tilgangen med lederløse organisationer. For det handler ikke om at fjerne lederrollen, men om at forstå, hvordan ledelse i praksis er et dynamisk samspil mellem mange forskellige roller – koordinatorer, tovholdere, scrummastere osv. – og hvordan lederskab og følgeskab flyder på tværs af formelle positioner.

Pointen er, at ledelse ikke kun er noget, lederen udøver. Det er et perspektiv, der giver et langt bedre blik for det ledelsesarbejde, der allerede foregår blandt medarbejderne – og hvordan vi kan udvikle det. I Danmark ser vi jo allerede mange medarbejdere tage ansvar og drive ting fremad. Potentialet bliver endnu større, hvis vi bliver bedre til at få øje på og udnytte det.

 

Danielle Bjerre Lyndgaard, Senior HR Partner, Jyske Bank

_{Danielle Bjerre Lyndgaard}

Paradokser kræver en anden form for ledelse

En af de vigtigste pointer, jeg tager med mig fra AOM i år, er det øgede fokus på paradoksledelse. Problemer skal bare løses, dilemmaer er – indimellem – svære – valg, der skal træffes, mens paradokser aldrig forsvinder og derfor kræver en anden form for ledelse.

Paradokstænkningen har tidligere især været rettet mod de individuelle ledelsesparadokser – de indre spændinger og modsatrettede krav, den enkelte leder står over for. Men AOM i år viste tydeligt, at der nu også er en interesse for, hvordan vi må lære at favne paradokser på organisatorisk og samfundsmæssigt niveau.

Det kan for eksempel være det paradoks, at man som organisation skal levere resultater her og nu, samtidig med at man skal forberede sig på fremtiden. Eller spændingen, der opstår, når vi skaber stærk alignment i ledelses- og beslutningsprocesser og trækker noget af autonomien ud af organisationen, men også skal være bevidste om at give den tilbage – inden for de nye fælles rammer.

Fra forandring til transformation

Transformation var et andet vigtigt tema på AOM, som optager mig meget. Vi er færdige med at tale om ’forandringsledelse’. Og der er heldigvis kommet et langt stærkere fokus på transformation og en øget forståelse for, hvordan transformation skabes af mennesker i organisationer. Ikke mindst på baggrund af de mange paradokser, der knytter sig til både organisationer, ledelse og konstant forandring.

Vi har længe set forandring som noget, vi tror, vi kan planlægge og styre. Men begynder nu i langt højere grad at forstå og anerkende, at transformation sker og udfolder sig i kulturen. Blandt andet i den måde, vi samarbejder, deler viden, prioriterer, træffer beslutninger og håndterer konflikter på i praksis. Kulturen skabes af mennesker og handler dybest set om at være enige om, hvordan vi gør tingene sammen i hverdagen. Det gælder i de små handlinger, store strategiske valg og alt det indimellem. Og den udvikling i forståelsen af transformation vil jeg glæde mig til at følge i fremtiden og arbejde med i praksis.

Frans Bevort, lektor, Institut for Organisation, CBS

_{Frans Bevort}

AI og augmented intelligence mellem ledere og medarbejdere

I tidens massive hype omkring AI florerer masser af både negative og positive forestillinger om, hvad teknologien vil betyde i fremtiden. Men få empiriske studier viser, hvad AI allerede gør i dag ved vores arbejdsprocesser i praksis.

På konferencen blev jeg særligt optaget af, hvad der sker i ledelses- og samarbejdsprocesserne, når AI bliver en del af ligningen. Inden for AI skelner man mellem ’automated intelligence’, hvor teknologien erstatter vores arbejde, og ’augmented intelligence’, hvor den forbedrer det. Nogle ser det som et enten-eller, mens andre – som er det, jeg finder mest interessant – ser en sammenhæng: Når AI overtager rutineopgaver og frigiver tid, som bruges til at forbedre andre arbejdsprocesser. Særligt spændende er samspillet mellem ledere og medarbejdere, og hvordan relationen kan blive 'augmentet' med teknologien. Hvis lederens rolle og arbejde bliver forbedret i samspillet med AI, og det samme sker for medarbejderen: Hvordan vil det påvirke samarbejdet og relationen imellem dem alle fire. Det felt kalder på langt mere forskning.

Nordisk samarbejdsledelse betaler sig på bundlinjen

Et andet gennemgående tema var ny nordisk HRM-forskning – jeg holdt selv et oplæg om min egen forskning på området – som handler om, at samarbejdsledelse ikke bare er et værdimæssigt valg, men en strategi, der kan aflæses direkte på bundlinjen. Forskningen skelner mellem en samarbejdsforankret ledelsesstil og en mere kalkulativ, kontrolorienteret tilgang. I Norden orienterer vi os, ikke overraskende, systematisk mod samarbejdssiden, og med ny forskning kan vi nu dokumentere, at det giver bedre resultater. Det er interessant, for det betyder, at investering i relationer, tillid og medarbejderautonomi rent faktisk kan være en konkurrencefordel. Den nordiske model bygger på ansvarlighed og høj grad af selvstændighed, og er netop det, der gør, at vores virksomheder er både produktive og innovative. Men den generelle læring er, at vi altid kan få værdi ud af at analysere den kontekst, vi bedriver ledelse i, og som altid sætter spillereglerne for ledelse.

Ulrik Brix, CEO i NOCA

_{Ulrik Brix}

Implementering hviler på linjeledere og kræver læring og kapacitet

På AOM blev jeg mindet om en ubehagelig sandhed, som forskningen igen og igen peger på: store forandringer ender ofte som delvise succeser. Løsningen er sjældent mere kontrol, men hurtigere læring, lokale tilpasninger og tydelig forankring i hverdagen. Det nærmeste ledelseslag, linjelederne, er både den mest knappe ressource og den stærkeste løftestang. Uden tilstrækkelig kapacitet hos dem dør både adoption og tilpasning, uanset hvor lovende et projekt ser ud på papiret. Derfor bør en kapacitetsvurdering være et fast trin, før nye initiativer igangsættes. Skab adoptionsteam på tværs af fagligheder med en linjeleder som medejer, og mål på tre spor: leverance, læring og menneskelig kvalitet, for eksempel psykologisk tryghed, kognitiv belastning og oplevet nytte. Afslut hvert sprint med en kort læringsopsamling, og gør den praksis ufravigelig.

Nogen skal have mandat til at drive AI frem

AOM’s AI-spor gjorde én ting tydelig: adoption handler lige så meget om tillid, forståelse og fælles retning som om værktøjer. Derfor er det centralt at give et klart mandat og tydeligt ansvar i hele organisationen, så nogen kan oversætte kompleksiteten til konkrete valg, realistisk tempo og tilstrækkelig kapacitet. Forståelsen skal bygges og etableres i tre lag: først en fælles grundforståelse af, hvad AI kan – og ikke kan – i praksis, dernæst en anvendt teknisk forståelse hos nøglepersoner om simple modeller, relevant datagrundlag og typiske fejl. Og til sidst en etisk og organisatorisk forståelse hos ledere om ansvar, bias, privatliv samt konsekvenser for jobindhold, trivsel og samarbejdsrelationer. Når de lag er på plads og forankret, kan AI skaleres på en måde, der skaber reel, målbar værdi og holder over tid.