Bliver ledere overflødige, når teamet er chef?

Leder- og chefkontorerne står tomme. I stedet styres organisationen af en hær af privatpraktiserende, selvledende medarbejdere. Struktur og klar organisering er erstattet af kaos og uigennemsigtige beslutningsgange, og den ene hånd ved ikke længere, hvad den anden laver. For lederen i toppen, som kan prioritere, styre, sætte retning og skære igennem, findes ikke længere. 

Karikeret? Ja, helt sikkert. Men forestillinger og bekymringer om den selvledende og medledende organisation findes, viser både forskning og praksis. Så spørgsmålet er: Hvad er blot myter – og hvad er fakta om disse organisations- og ledelsesformer? 

Faktum er, at de vinder frem: Teal, sociokrati, humanokrati, holakrati, medledelse, selvledende organisationer er eksempler på organisations- og ledelsesformer, som har vakt interesse både internationalt og i Danmark. Ønsket om at organisere sig og arbejde på nye, mindre hierarkiske måder for at løse stadigt mere komplekse opgaver og imødekomme stigende krav om kvalitet og effektivitet fra kunder og borgere vokser. Herhjemme har både kommuner og regioner, virksomheder og organisationer allerede givet sig i kast med forskellige udgaver af selvledende strukturer og medledende arbejdsfællesskaber, og rigtig mange vil gerne i gang. Men tvivlen nager også nogle steder, om hvorvidt det er en god ide at prøve kræfter med. Er det vejen frem 'i vores situation'?

Vi har derfor samlet nogle af de mest gængse forbehold og bekymringer om, hvad de selv- og medledende organisationsformer potentielt kan have af konsekvenser og utilsigtede negative bivirkninger - og kogt dem ned til tre skarpe myter om selv- og medledelse.

Vi har bedt en forsker med stor viden om den selvledende organisation og en ledelsesrådgiver med håndfast erfaring i medledelse i praksis om at udrede, om det er myter uden hold i virkeligheden, eller om de rummer et gran af sandhed. Forskeren er Tobias Berggren Jensen, som er ph.d. og ekstern lektor på CBS, hvor han blandt andet underviser i medledelse. Praktikeren er Mette Aagaard, der er partner i konsulenthuset Agora og ledelsesrådgiver med speciale i medledelse.

- Jeg mener, at selvledelse er et misforstået begreb, ofte forstået sådan, at hver medarbejder leder sin egen opgave med ’selvet’ i centrum – for at optimere og få det meste ud af sine egne potentialer, men uden mandat til at påvirke rammer og vilkår i organisationen. Så når jeg taler om selvledelse, er det i rammen af den selvledende organisation, en organisationsform med formelle strukturer, hvor dele af ledelsesopgaven og -ansvaret er lagt ud til grupper af medarbejdere med mandat til at træffe egne beslutninger, siger Tobias Berggren Jensen og fortsætter:
 
- I forhold til myten om færre ledere, er mit svar både-og. Nogle steder anvender man ikke ledertitler længere, men i stedet en teamstruktur med medarbejdere, der har ledelsesopgaver, for eksempel hos ladegiganten Clever og IT-virksomheden Vertica. Men i de offentlige organisationer, jeg har forsket i, er den lederløse organisation ikke på tale, men i stedet har lederne fået nye roller, som i højere grad faciliterer og tegner banen op, så det bliver tydeligt, hvad teamenes mandat er, så de kan træffe beslutninger, uden at der er en leder til stede, og så teamet bliver et godt samarbejdsfællesskab, siger han.

(artiklen fortsætter under billedet)

^{Tobias Berggren Jensen}

Færre ledere og mere ledelse

Mette Aagaard mener, at nogle af opfattelserne af ’selvledelse’ stammer tilbage fra 1980’erne, hvor selvstyrende teams var trendy, men hvor medarbejderne ikke fik redskaber til at forvalte deres mandat, så ingen vidste, hvem der måtte beslutte hvad, hvilke roller den enkelte medarbejder havde, og hvor jungleloven derfor fik lov at rase.

- De misforståelser møder jeg stadig, men de plejer at forsvinde, når folk forstår, hvad medledelse, som jeg arbejder med, går ud på. I medledelse er vi ikke glade for det uformelle rum med plads til uformelle magtkampe og hierarkier, og derfor er medledelse meget struktureret og formaliseret. Faktisk siger mange, når de begynder at arbejde med medledelse i praksis: 'Er det ikke en lige lovlig stram struktur?'.

-  Og jo, det kan godt være, at nogle organisationer ender med at have færre LEDERE. Men fordi medledelse arbejder så meget med at formalisere roller, ansvar og opgaver, bliver der faktisk mere LEDELSE. Ledere oplever, at deres arbejdsbyrde letter, fordi mange af de operationelle og rutineprægede opgaver forsvinder fra deres bord ud i arbejdsfællesskaberne, så de ikke længere behøver at arbejde 60-70 timer om ugen. I stedet kan de bruge tid på det, de troede, de skulle som ledere – have fokus på medarbejderne, på strategier og udvikling, siger Mette Aagaard.

(artiklen fortsætter under billedet)

^{Mette Aagaard. Foto: Søren Svendsen}

Nej, fastslår Tobias Berggren Jensen uden vaklen.

- Det er ikke det, vi ser i velfungerende selvledende organisationer. Her er klar struktur, som gør, at de fungerer effektivt. Et godt eksempel er den hollandske plejeorganisation Buurtzorg med 14.000 medarbejdere og kun to formelle ledere. De har så meget struktur på deres teams og holder møder med klar rollefordeling og formaliserede ansvarsområder, så der ledes gennem struktur og de formelle opgaver, som skal løses. Og de har coaches til at håndtere konflikter, så teamet kan fungere uden en leder. Så det er på ingen måde det vilde vesten. Det ser vi blandt andet hos danske JAC i Gentofte, der også har organiseret sig med en klar struktur.

- Måden at holde møder på sikrer også, at det ikke bare er dem, som råber højst, der får lov at bestemme, fordi der er processer, for eksempel at man taler i tur, og at man bliver god til at leve med beslutninger, selvom man ikke er 100 procent enig i dem. Jeg har selv deltaget i møder i seks selvledende teams som led i min ph.d., og i ingen af dem oplevede jeg nogen, som styrede det hele. Jo, der kan være nogle, som er mere toneangivende, fordi de har specialfaglig viden eller en anciennitet, som berettiger det. Opstår der bøvl, skal lederen kunne træde til – ikke for at sanktionere, men for at kunne sætte en dialog i gang og løse problemet. Det sikrer også, at lederen bevarer en kobling til praksis, som giver mening.

Erstatter gammel struktur med ny

Mette Aagaard mener imidlertid, at myten rummer et gran af sandhed.

- Det er rigtigt, at vi ikke altid har det fulde overblik over, hvem der gør hvad. Men hånden på hjertet: Det gør vi jo heller ikke i den hierarkiske organisation. I takt med at organisationer kun bliver større, er overblik over alting en fiktiv forestilling. Det afgørende er beslutningsprocesserne, som skal være hamrende konkrete og handlingsrettede, fordi handling driver forandringer. Og vi starter ikke med at rive alt eksisterende ned, men erstatter den eksisterende struktur med en anden struktur.

- At dem, der råber højst, får lov at bestemme, er et decideret falsum. I medledelse bygger beslutninger ikke på konsensus, men på samtykke. Derfor kan ingen ’true’ andre til tavshed eller enighed. Samtykkebeslutninger betyder, at vi sammen undersøger, om der er grund til at sige nej til et forslag, fordi det er til fare for vores formål. I den proces får alle lov at bidrage, og er forslaget ikke til skade, samtykker man, selvom man måske ikke er enig. Så vi går fra præference til tolerance for at få et bedre fokus på opgaven og bedre beslutninger, siger Mette Aagaard. 

- Her er det virkelig interessant at forstå, hvad forskellen er på en hierarkisk og en selvledende organisationsstruktur. I et hierarki varetager lederne de universelle ledelsesopgaver. I den selvledende organisation kan disse ledelsesopgaver varetages helt eller delvist af medarbejderne, for eksempel ved at decentralisere vagtplanlægningen, mødeledelsen eller give mandat til indkøb op til et vist beløb - selvfølgelig i en dialog med medarbejderne om, hvad de kunne tænke sig bliver lagt ud til dem, siger Tobias Berggren Jensen.

- Får man det indarbejdet efter bogen, bliver det effektivt. Så aflives myten om det kaotiske og langsommelige. Det har jeg set i praksis på et lungeteam på Regionshospitalet i Horsens, som er selvledende og selv håndterer for eksempel vagtplaner og sygemeldinger. De er sindssygt glade for, at de ikke skal vente på godkendelse fra en oversygeplejerske, hver gang der er noget. Men hvis teamet ikke er klædt på til det, ikke er klar til ansvaret, hvis der er lav psykologisk tryghed eller kliker i teamet, vil jeg ikke tale for at arbejde medledende eller selvledende. Det løser ikke bare alle problemer. Så er det bedre først at få ryddet op i de ting, som bøvler, så man ikke overansvarliggør medarbejderne.

Medledelse gør organisationen mere responsiv

Mette Aagaard afviser blankt myten.

- Forestillingen om, at det går hurtigt, fordi der sidder en i toppen og træffer beslutninger, er jo nærmest komisk. Tværtimod ser vi jo, hvordan svære beslutninger bliver skubbet opad i organisationerne – til chefer og direktører med mindre kontekstforståelse, som så skal klædes bedre på med formøder, notater og så videre. Når organisationer går i gang med medledelse, er det ofte, fordi de oplever, at de er alt for lidt responsive, fordi beslutningsgangene er langsommelige. Hele pointen med medledelse er jo netop at distribuere et beslutningsmandat. Mit yndlingseksempel er hjemmehjælperen, som ikke selv må bestille natbleer, når borgeren er løbet tør. Det vil aldrig ske i en medledende organisation, fordi den er meget mere responsiv over for borgerens eller kundens behov.

- Det kræver, at lederne er trygge ved at afgive beslutningsmandatet til medarbejderne – ikke som et retorisk spørgsmål, men en reel samtale om, hvilket mandat medarbejderne er klar til at tage. Du kan ikke give ansvar til nogle, som ikke vil have det. Og her er det en god ide at starte småt med de ledelsesopgaver, som er lettest at lægge ud og så arbejde videre derfra.

En helt ny ledelsesrolle

Men hvad laver lederne så, når medarbejderne er med- eller selvledende?

- De fleste organisationer laver en hybrid model, hvor nogle enheder arbejder medledende, og andre gør ikke. Derfor bliver lederne ikke overflødige. De er kulturvogtere, som skal sikre, at medarbejderne kan gøre det, deres faglighed tilsiger dem. Og de står også stadig for den overordnede retning for at udvikle medarbejderne og for at facilitere læring, så de hjælper andre med at finde svar og løsninger på det, som bøvler, frem for at bygge nye hierarkier op, når der opstår et problem – som der altid gør, også i medledende organisationer. Det er en helt anden ledelsesadfærd med udviklingsmuligheder på alle niveauer, siger Mette Aagaard. Tobias Berggren Jensen er enig:

- I min CBS-verden er det et kontroversielt udsagn, men i den selvledende organisation taler vi rollen som MANAGER op, mens LEADERSHIP bliver lagt ud til medarbejderne. Det forandrer naturligt lederens rolle til i højere grad at handle om at facilitere, invitere til forandring og understøtte at medarbejderne kan træffe beslutninger.

- Lederne skal skabe rammer og strukturer, for eksempel for konflikthåndtering, bygge broer og afstemme beslutningsmandater, så der skabes klarhed over hvem der gør hvad. Selvfølgelig skal de ikke være helt ude af sync med deres teams – man skal stadig holde sig opdateret om, hvad der foregår i praksis, så man kan afhjælpe benspænd og så videre. Det er en misforståelse, at god selv- eller medledelse handler om, at lederen skal holde sig langt væk fra teamet.