Sådan får du overblik over virksomhedens ESG-opgave

CSRD, ESRS, dobbeltvæsentlighedsanalyse, ESG-nøgletal, datapunkter og livscyklusanalyse er bare nogle af de nye begreber, der i disse år skyller ind over de danske virksomheder, som skal i gang med ESG-afrapporteringen. Men hvor de største virksomheder allerede er godt i gang med at få omsat de bæredygtige begreber til handling, står mange mindre stadig tøvende overfor den grønne omstilling og det, der virker som en uoverskuelig regeltsunami.  

- Omstillingen til bæredygtighed og til den nye ESG-rapportering er en stor opgave, og en som mange danske virksomheder endnu ikke rigtigt har taget tilløb til. For det kræver, at man lærer at drive virksomhed på en helt ny måde, og det er klart, at det føles svært. For som med alle omstillinger, skal det på agendaen i hele organisationen. Topledelsen skal lære at sætte nye mål, bestyrelserne stille helt nye spørgsmål og medarbejderne prioritere og løse deres opgaver på andre måder. Det kræver ny viden og indsigt hos alle, og det oplever jeg udfordrer mange, siger Jeanette Fangel Løgstrup, professionelt bestyrelsesmedlem, ESG-rådgiver og forfatter til bogen Bæredygtig Ledelse. 

Udfordringen rammer især små og mellemstore virksomheder, som mangler overblik og ikke har de nødvendige ressourcer til at prioritere opgaven. Mange føler sig overvældede over at skulle have styr på en lang række nye data og styre dem langt ud i værdikæderne for at kunne leve op til EU´s rapporteringskrav. Man ved ikke, hvordan man får indført det nye bæredygtige mindset i hele organisationen og få de grønne hensigtserklæringer omsat til konkret handling.

Det fremgår af en ny Djøf-undersøgelse blandt 50 af de største ESG-profiler i dansk erhvervsliv, der fx viser, at danske virksomheder føler, at de mangler relevante ESG-kompetencer for at kunne lykkes med den grønne omstilling. Topledelserne oplever, at de mangler indsigt i, hvordan ESG-opgaven bliver gjort strategisk, bestyrelserne mangler kompetencer til at stille skarpt på det væsentlige og både generalister og specialister i organisationerne savner viden om og oplæring i, hvordan de implementerer de nye strategiske mål.  

Se på ESG som en konkurrencefordel

Men der er hjælp at hente. Og ifølge Jeanette Fangel Løgstrup handler første skridt om at lære at se arbejdet med ESG som en god forretningsmulighed og en topprioritet. 

- Det er blevet forretningskritisk at have en klar ESG-profil, fordi kravet fra alle interessentgrupper kun stiger og stiger. Og derfor er det vigtigt at starte med at erkende, at ESG-rapporteringen rent faktisk bliver en konkurrencefordel på lidt længere sigt, siger hun og uddyber, at det allerførst handler om at gøre bæredygtighed til et reelt topledelsestema.  

- Det her er en reel transformation. Derfor skal man indlede med at spørge sig selv, hvad det er for en rolle, man som virksomhed gerne vil spille i samfundet, og hvilke forventninger der er til virksomheden. Det vil sige gå op på den helt store strategiske klinge fra starten.  

^{Jeanette Fangel Løgstrup er tidligere direktør og medlem af koncernledelsen i Danske Bank, Codan/RSA og Carl Bro Gruppen. Nu arbejder hun som professionelt bestyrelsesmedlem og er forfatter til bogen Bæredygtig ledelse - ESG som den nye ABC for ledelser og bestyrelser.}

Klæd hele organisationen på til det grønne mindset 

Det indebærer, at ledelser tænker ESG og bæredygtighed ind i forretningsstrategien, i produkterne og dernæst afsætter de ressourcer, der skal til for at omstille hele organisationen til det nye mindset. 

- Derefter er næste skridt at klæde organisationen på, og det kan for små og mellemstore virksomheder være svært, fordi man ikke har ressourcerne til det. På den korte bane kan det give mening at hente viden ind fra konsulenter og eksperter udefra. Men på den lange bør man selv forankre den viden hos de af egne medarbejderne, som skal have nye kompetencer og indsigter, siger hun og pointerer, at det handler om opkvalificering i mange roller og på tværs af funktioner. 

Samtidig er det ifølge Jeanette Fangel Løgstrup dog også vigtigt, at man i omstillingen til ESG-agendaen bruger sin sunde fornuft, og ikke lader sig overrumple af de højtravende grønne ambitioner.  

- Man skal prioritere og finde ud af, hvad der er mest væsentligt at fokusere på. Hvor er det lige præcis, vi fx har det største negative klima-aftryk, hvor kan vi gøre den største forskel som virksomhed, og hvad er mest afgørende for vores interessenter, altså kunder, investorer, leverandører og så videre. Hvis man starter med den fokusering, gør man opgaven mere spiselig. Og det er vigtigt, så man ikke lader sig overvælde, siger hun. 
 

ESG handler om sund forretning og resiliens 

Det er Simon Boas Hoffmeyer enig i. Han er global ansvarlig for bæredygtighed og ESG i Carlsberg Group, der satte ESG strategisk på dagsordenen tilbage i 2008, hvilket gør virksomheden til en af de store frontløbere i dansk erhvervsliv indenfor bæredygtighed.   

- Carlsberg Group gik tidligt ind i bæredygtigheds- og ESG-agendaen, fordi vi indså, at det kort og godt skaber en bedre og stærkere virksomhed for os. Vi har til eksempel reduceret vores relative CO2-udledning fra vores bryggerier med 59% siden 2015. Det betyder, at når priserne på energi eller CO2-udledninger stiger, er vores omkostninger alt andet lige lavere i dag, siger han og forklarer, at incitamenterne altså både har handlet om at drive en sund forretning og gøre sig mere resilient overfor omverdenens forandringer. Samtidig er Carlsberg en fondsejet virksomhed, hvilket giver en naturlig langsigtet tilgang til at drive forretning, da Carlsberg Fondet altid har haft som kerneopgave at have en positiv effekt på samfundet. 

^{Simon Boas Hoffmeyer er cand.merc., Senior Director / Group Sustainability & ESG, Carlsberg Group. Simon er medlem af Djøfs ESG-panel.}

Gør ESG er overskuelig og mindre kompleks 

Simon Boas Hoffmeyer oplever, at når mange især SMV´er føler sig udfordrede af ESG-opgaven, er det fordi, den virker uoverskuelig.  

- Jeg tror, at ESG-agendaen for specielt små og mellemstore virksomheder ser utrolig kompliceret og uoverkommelig ud, inden man går i gang. Så udfordringen er derfor kort og godt at reducere netop den kompleksitet, siger han. 

Det gør man blandt andet med afsæt i den såkaldte dobbelte væsentlighedsanalyse, som lige nu kun gælder virksomheder omfattet af EU´s nye CSRD-direktiv, som altså kræver ESG-rapporteringen. Men som rammer SMV´er i takt med, at direktivet bliver udrullet indenfor nogle år.  

- I analysen vurderer virksomheder deres væsentligste påvirkninger på samfundet og også, hvor samfundet omvendt påvirker dem selv. Dermed får man stillet skarpt på de vigtigste bæredygtighedsområder for forretningen, og det gør opgaven mere overskuelig, siger Simon Boas Hoffmeyer.  

Start med en light-tilgang 

Derudover anbefaler han også virksomheder, der endnu ikke er omfattet af lovkravet, at forberede sig skridt for skridt uden at fortabe sig i detaljerne.   

- Jeg tror, at man skal starte med en såkaldt light-tilgang. Det vil sige, at man ikke forsøger at skabe det totale overblik over de 1140 målepunkter, der findes, men fx starter med kun at gå ind på det overordnede niveau og niveauet lige under. På den måde kan man danne sig et overblik over, hvor man har den største negative påvirkning på samfundet, og hvor man selv kan have den største positive effekt. Og det vil være et godt udgangspunkt at arbejde videre med.

_{Figur med Jeanette Fangel Løgstrups anbefalinger til, hvordan man får givet ESG-strategisk prioritet. Kilde: Jeanette Fangel Løgstrup; Bæredygtig Ledelse – ESG som den nye ABC for ledelser og bestyrelser} 

Full-blown ESG-eksperter findes ikke  

Simon Boas Hoffmeyer er dog også enig i, at en stor hurdle blandt danske virksomheder ligger i, at ESG-området endnu ikke er en del af deres forretningsstrategier. Og også, at hvis toplederne opprioriterer ESG-agendaen, vil det til gengæld hurtigt både kunne afhjælpe manglen på kompetencer og sikre den nødvendige investering i området. 

- Mange af de ESG-udfordringer danske virksomheder oplever, tror jeg kan blive lettet betydeligt, hvis man gør det til et integreret strategisk kerneområde. For det vil automatisk betyde, at ESG bliver en naturlig del af indholdet på strategi- og ledelsesseminarer og træningssessioner på ledelsesplan. Og igen sikre allokeringen af ressourcer til opkvalificering i resten af organisationen, og dermed skubbe den ændring af mindsettet i gang alle steder, det er strengt nødvendigt, siger han og anbefaler så, at virksomheder går realistisk til den nødvendige opkvalificering og træning af medarbejderne.  

I stedet for at gå efter at efteruddanne full-blown ESG-eksperter, skal man klæde medarbejderne på lidt efter lidt. For eksempel ved at finde dem, der kender virksomheden, processerne og interessenterne godt i forvejen, og som interesserer sig for bæredygtighed, og så først dernæst opkvalificere dem derfra. Det samme gælder for rekruttering. 

- Det er urealistisk at tro, at man kan rekruttere medarbejdere med samtlige ESG-kompetencer. For udviklingen går så hurtigt på det her område, at kandidater med 10 års erfaring ganske enkelt ikke findes indenfor mange områder. Så når kandidaterne ikke er umiddelbart tilgængelige, så søg i stedet efter interne kollegaer, der eksempelvis er stærke i projektledelse og har generel viden indenfor bæredygtighed. Og opkvalificér dem skridt for skridt.  

Djøf har flere kurser om, hvordan virksomheder kan arbejde med ESG:

Fra ESG-strategi til handling

ESG - bæredygtig compliance og rapportering