]]>

Bremser du dine medarbejderes samarbejde?

Stop styringen og lad medarbejderne spille hinanden gode, anbefaler ny bog.

Samarbejde

23.09.19 

I organisationer samarbejdes der på kryds og tværs som aldrig før, men sjældent med de bedste resultater. For ledere styrer organisationer og teamwork efter forældede ideer, der spænder ben for det givtige samspil og for, at medarbejderne kan spille hinanden gode. Det mener kultursociolog Elisabeth Plum, der er aktuel med bogen "Teaming".

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

 

Den canadiske dirigent Barbara Hannigan ville gerne øge kvaliteten af samspillet i et orkester og holdt derfor pludselig op med at dirigere, imens hun og musikerne øvede. Først blev musikerne forvirrede og harmonierne rodet, men hurtigt genvandt de melodien. For musikerne begyndte at lytte og tune mere ind på hinandens bidrag og spillede dermed hinanden gode igennem samspillet, imens det udfoldede sig. Og det gjorde det samlede resultat overraskende godt.

Hvis dagens ledere skal skabe bedre resultater i det samarbejde og teamwork, der bliver stadig mere udbredt på moderne arbejdspladser, skal de gøre nøjagtig det samme. Holde op med styre og dirigere samarbejdsprocesserne på forhånd, og i stedet hjælpe medarbejderne med at tune ind på hinandens forskelle og bidrag, så de, ligesom musikerne, kan spille hinanden gode, imens samarbejdet kører. Det kaldes for teaming1 og præsenteres i en ny bog af kultursociolog Elisabeth Plum. 

- Vi samarbejder mere end nogensinde, fordi de problemstillinger, moderne organisationer arbejder med, bliver mere komplekse og derfor også sværere at løse for medarbejdere alene. Men mange steder får man slet ikke det udbytte, som man kunne. Blandt andet fordi ledere stadig opfatter teamwork, som noget, de kan styre på forhånd ved at sammensætte de helt rigtige teams med de helt rigtige kompetencer, der supplerer hinanden. 

- Men samarbejde kan ikke planlægges på forhånd, for det forandrer sig jo konstant og løbende i arbejdsprocessen. Så hvis man vil have bedre resultater, skal man hellere klæde medarbejderne på, så de selv bliver gode til at håndtere det indbyrdes samspil, imens det hele tiden udvikler sig, siger Elisabeth Plum, ekspert i samarbejde og nu aktuel med bogen 'Teaming – håndbog i teamledelse', der udkommer på Djøf Forlag i oktober.

Ledere kan ikke styre samarbejdet

Hun ser to overordnede problemer med den måde samarbejde og teamwork ledes og foregår på i dag. Det ene er, at ledere generelt er for styringsfikserede.

- Grundlæggende så ledes organisationer stadig efter en gammeldags styringstankegang. En, der får os til at tro, at vi bare ved at forberede os, planlægge og tænke rigtig klogt, kan forudsige fremtiden og dermed styre arbejdsprocesserne. Også når det gælder samarbejde, hvor man jo hælder mange ressourcer i opstart af nye teams og high performance-forløb, og så forventer, at samarbejdet derefter bare kører glat. Men den logik passer ikke til virkeligheden, siger hun og uddyber, at samarbejdsforløb jo netop sjældent kører efter samme plan ret længe ad gangen i nutidens organisationer, fordi konstante forandringer betyder, at opgaver for eksempel hele tiden forandres, når nogen går ud af teamet, andre træder ind, budgetter og deadlines skifter og nye opgaver føjes til.

- Og skal man skabe gode resultater under de vilkår, er det derfor forandringerne og det løbende samspil, som medarbejderne skal kunne håndtere, mere end noget andet.

Forskelle opfattes for snævert og statisk

Det andet problem med dagens samarbejder handler ifølge kultursociologen om den måde, man håndterer forskellene imellem medarbejdere.

Ledere opfatter teamwork som noget, de kan styre på forhånd ved at sammensætte de helt rigtige teams

- Der findes mange tilgange til arbejdet med forskellene på arbejdspladsen i dag, men fælles for mange er, at de har en meget snæver og statisk ide om, hvad forskelle er. Ofte udarbejder man for eksempel personlighedsprofiler på medarbejdere eller typificeringer, men de får os til at overfokusere på nogle få forskelle og stirre os blinde på faste persontyper og derfor glemme, at folk jo bringer mange forskelle ind i et samarbejde, siger hun og fortsætter, at organisationer og ledelser desuden tit bruger personlighedsprofilerne til at sammensætte det ideelle team, hvor deltagerne supplerer hinanden. Igen ud fra en styringslogik om, at man kan regne folks personligheder ud på forhånd og dermed forudsige, hvad deres bidrage vil være i et samarbejde.

- Men mennesker er jo ikke statiske absolutter. Vi har mange sider og tilpasser os løbende situationen og konteksten, og da den som bekendt hele tiden forandrer sig, gør vi det samme, siger hun.

Spil hinanden gode med teaming

Elisabeth Plum efterspørger derfor en radikal ny måde at samarbejde i dagens organisationer. Og den handler om i højere grad at klæde medarbejdere på med sociale kompetencer, så de løbende og undervejs kan lære at få det bedste ud af forandringerne og alt det, de selv bringer ind i teamworket. Og det kalder hun for teaming.

- Teaming handler om at kunne spille hinanden gode på tværs af forskelle for at skabe resultater sammen. Og derfor om at bruge sine sociale kompetencer til at få det bedste ud af et samarbejde, imens det foregår, siger hun.

- Når vi samarbejder, foregår der jo en masse små og store interaktioner og kommunikationer, der hele tiden kører rundt imellem os. Alle de interaktioner, der får et team til at være et team, og som er en del af løsningen af arbejdsopgaven, og som er påvirkede af forandringerne og vores forskelligheder. Og det er dem, som man med teaming skal have sit fokus rettet på, siger Elisabeth Plum, der på kurset ’Teamledelse og teamkultur’ undervisere djøfere i, hvordan de konkret kan arbejde med teaming.   

Sæt autopilot fra og manuel styring til

Hendes budskab til både ledere og teamdeltagere er derfor at skabe større fokus på samarbejdsprocesserne, og altså ikke kun i startfasen.

Teaming handler om at kunne spille hinanden gode på tværs af forskelle for at skabe resultater sammen. Og derfor om at bruge sine sociale kompetencer

- Teams skal i højere grad skal være bevidste om, at de kan forbedre deres samarbejde, bare ved at være mere opmærksomme og tage ansvar for interaktionerne, der foregår imellem dem. Ved at lytte lidt mere, og tjekke lidt mere ind på hinanden for at afstemme, om der er fælles forståelse for det, der sker og den måde, samarbejdet udvikler sig på. Og så øve sig i også at kunne have de her samtaler sideløbende med samarbejdet. Hvis man kan lære det, er man allerede et langt stykke hen ad vejen mod bedre samarbejdsresultater, siger hun, som kalder det, at man skal lære at slukke for autopiloten i teamarbejdet og i stedet skrue op for den manuelle styring.

- Og så skal ledere helt overordnet lægge styringstankegangen fra sig i deres måde at lede og anskue medarbejdernes samarbejde på. De skal være dem, der sætter rammen, så medarbejderne selv kan udføre samarbejdet, men så ellers overlade selve processen og altså teaming mere til dem selv, siger hun, som dermed runder af helt i tråd den innovative canadiske dirigent; Slå styringen fra og give medarbejderne plads til at tune mere ind på hinanden og dermed lægge stenene til det gode samarbejde, imens de går vejen sammen. Resultatet bliver måske bedre, end du tror.


1. Elisabeth Plum er med sit begreb om teaming inspireret af den amerikanske Harvard-professor Amy C. Edmondson, men har anden vinkel og intention, og begreberne er derfor ikke identiske. 

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Elisabeth Plum

Elisabeth Plum

Elisabeth Plum er mag.art. i kultursociologi og har i mange år været rådgiver og foredragsholder for private og offentlige virksomheder i Danmark og udlandet. Hun udfordrer vanetænkningen på kulturfeltet og inspirerer til at gå nye veje, der passer til de aktuelle udfordringer. Elisabeth Plum har arbejdet som forsker, underviser og intern ledelseskonsulent, før hun i 1995 startede sin egen virksomhed. I oktober udkommer hun med bogen ’Teaming - Håndbog i teamledelse’ fra Djøf Forlag og er desuden tilrettelægger af Djøf-kurset ’Teamledelse og teamkultur’. 

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Teamledelse og teamkultur
  • Hovedstaden
  • Fra 19.850 kr. ekskl. moms (medlemspris)
SLII Experience™
  • Midtjylland
  • Fra 12.200 kr. ekskl. moms (medlemspris)