]]>

Skyggearbejde giver ledere blinde pletter

Interview med psykolog Malene Friis Andersen.

Ny forskning

12.04.21

Nyt forskningsstudie viser, at topledelsens styringssystemer og standardisering af arbejdsopgaver kan resultere i ’skyggearbejde’ hos medarbejderne, der vil generobre tabt indflydelse i deres arbejde. Det kan skabe blinde pletter hos ledelsen, som mangler viden om, hvad der foregår ’på gulvet’, siger forskeren bag, Malene Friis Andersen.

Af Tina Juul Rasmussen, journalist

Det er næsten et paradoks: I mange organisationer og virksomheder udtænker og indfører topledelsen styringssystemer og standardiseringer af arbejdet for at sikre høj kvalitet, ensartethed, overblik og gennemsigtighed – med de bedste intentioner om at sikre gode arbejdsprocesser og resultater for både medarbejdere, borgere og kunder i butikken. Men stik imod de gode hensigter kaster systemerne lange skygger i det daglige arbejde, der kan ende med at blive til blinde pletter hos topledelsen, viser et nyt forskningsstudie. For medarbejderne ender med at udføre ekstra arbejde i hemmelighed, og når ledelsen ikke ved, at det foregår, kan de heller ikke gør noget ved det.

’Det her er ikke noget, jeg taler med min leder om eller deler med mine kollegaer’.

Det udsagn stødte ph.d., psykolog og forsker Malene Friis Andersen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) på igen og igen, da hun ville undersøge, hvordan medarbejderne i et område af psykiatrien oplevede at have indflydelse på deres daglige arbejde.

Til sidst blev det snarere reglen end undtagelsen, at medarbejderne delte de mange små arbejdshemmeligheder med hende.

- Det viste sig, at de havde en masse ens, men individuelle hemmeligheder om, hvad de gjorde for at flyve under radaren i deres daglige arbejde, hvor de gør mere for patienterne, end de standardiserede behandlingspakker foreskriver, fortæller hun.

En dårlig ide at arbejde i skyggen

Spørgsmålet er, om man ikke blot er en særligt engageret og dedikeret medarbejder, når man gør sådan noget? Jo, det er man, og det skal ledelsen bestemt være glad for, siger Malene Friis Andersen. Men den arbejdsadfærd er alligevel en rigtig dårlig ide, for i virkeligheden udfører man det, hun har døbt ’skyggearbejde’.  

- Skyggearbejde er, når medarbejdere bevidst hemmeligholder det arbejde, de udfører. Det kan være aktiviteter, opgaver, servicering og ydelser, der ligger ud over, hvad de egentlig bliver bedt om at udføre. Men som de føler, at de bliver NØDT til at gøresimpelthen for at kunne arbejde med afsæt i deres fagidentitet og professionelle dømmekraft, forklarer Malene Friis Andersen.

Skyggearbejde kan for eksempel være at give en patient flere behandlingstider, end ’pakken’ indeholder. At bruge længere tid på den enkelte samtale, end der reelt er afsat. Eller i enkelte tilfælde at bruge fritid på at gå med borgeren til et vigtigt møde … vel at mærke uden at fortælle kollegaerne eller chefen om det.

Måske skyggearbejde også findes hos jer?

Malene Friis Andersen har skrevet om skyggearbejde på baggrund af sit forskningsprojekt på en psykiatrisk afdeling, hvor hun i 400 timer har observeret, interviewet og talt med 41 medarbejdere. Og hun har i mange år forsket i, hvilke faktorer der har betydning for et godt psykisk arbejdsmiljø, og hvordan blandt andet standardisering og målstyring påvirker det. Noget, hun og professor Lene Tanggaard beskrev allerede i 2016 i antologien ’Tæller vi det der tæller?’.

- Skyggearbejde giver medarbejdere mulighed for at generobre noget af den indflydelse, de oplever, at målstyringen, behandlingspakkerne, eller hvad der nu måtte være af styringsregimer i den enkelte organisation eller virksomhed, har taget fra dem: Når de ikke oplever, at rammerne giver dem mulighed for at lave deres arbejde godt nok, når de bliver bedt om at lave mindre, end de synes er nødvendigt for at hjælpe en borger eller kunde, og når deres tid bliver allokeret til ’forkerte’ opgaver.

Efter Malene Friis Andersen har publiceret resultater af undersøgelsen, har hun hørt fra flere andre brancher, at de genkender tendensen.

- Måske kan psykiatrien betragtes som en ekstrem case i forhold til bivirkningerne af overstyring og ufleksibel standardisering. Men lur mig, om ledere og medarbejdere inden for andre områder ikke også kunne fortælle om bivirkninger, blandt andet skyggearbejde. Spørgsmålet er, om for eksempel djøferne går ram forbi?

Nogle gange har vi brug for at opfinde nyt

Skyggearbejdet har altså sit afsæt i ledelsens måde at styre og lede en organisation eller virksomhed på, understreger forskeren.

- Med New Public Management har vi set målstyring og standardisering vinde frem. Det har nogle potentielt positive sider – for eksempel tydelighed og ensartethed i opgaverne, som måske skaber en højt specialiseret faglighed, hvor man ikke behøver at opfinde den dybe tallerken hver gang. Men New Public Management har også en række bivirkninger. En af dem er, at rigid målstyrring fører til overstyring, og at ufleksibel standardisering reducerer både lederes og medarbejderes indflydelsesrum.

Derfor kan ledelsen ikke bare sætte sig tilbage og gnide sig i hænderne over denne gratis og ekstra arbejdsindsats, medarbejderne yder. Heller ikke selvom den som bonus måske ovenikøbet giver flere tilfredse borgere eller kunder i butikken, påpeger Malene Friis Andersen.

- Den modstand mod ’systemerne’, som skyggearbejdet er udtryk for, kan belaste den enkelte medarbejder både arbejdsmæssigt i form af merarbejde og følelsesmæssigt, for eksempel fordi de bebrejder sig selv, at ’der er noget galt med mig, siden jeg ikke kan holde mig inden for rammerne. Jeg er ikke hurtig nok, er alt for empatisk og kan ikke afslutte mine forløb’.

Så skyggearbejdet sætter dem på sin vis skatmat, mener Malene Friis Andersen.

- På den ene side giver skyggearbejdet dem større indflydelse og mening. Derfor gør de det, men kan dårligt tale højt om det. Og derfor kan ledelsen heller ikke hjælpe dem – for de ved det jo ikke. Og bringer medarbejderne det til torvs, får de at vide, at det bliver de nødt til at holde op med. Så det bliver en ’damn if you don’t, damn if you do’-situation.

Ledernes indflydelse bliver også mindre

Problemet for ledelsen er, påpeger Malene Friis Andersen, at når medarbejderne holder skyggearbejdet hemmeligt, bliver det til blinde pletter for lederne.

- Når ledelsen ikke ved, hvad der foregår, kan de jo heller ikke hjælpe med at løse det. Eller, hvis medarbejderne faktisk har bragt problemet op på et møde, og lederen så siger, som jeg var vidne til i mit studie: ’Okay, så gør det. Men kun fordi jeg tænker på din arbejdsglæde, for vi har reelt ikke ressourcer til det’, så løser det jo heller ikke problemerne – ud over i det konkrete tilfælde.

Det viser, påpeger hun, at det ikke blot er medarbejderens indflydelsesrum, der er reduceret, men i høj grad også lederens, som heller ikke kan give medarbejderne det indflydelsesrum, de måske også selv vurderer relevant.

- Lederen kan ikke gå op til næste led i kæden og få det ændret. For topledelsen har jo selv indført systemet og siger derfor sjældent: ’Nå, for Søren, det må vi da gøre noget ved’. Så især mellemlederne risikerer at blive mere til administratorer af systemet, fordi de ikke kan gå noget sted hen med deres kritik.

I sidste ende kan skyggearbejdet betyde, at ledelsen får en mindre motiveret medarbejderstab, der kan miste følelsen af mening i arbejdet, opleve mistillid til topledelsen og ikke mindst blive belastet af det ekstra arbejde, de udfører i hemmelighed.

- I vores studie så vi især arbejdsintensivering og udvidelse af arbejdstiden, fordi medarbejderne både skulle nå deres formelle arbejdsopgaver og skyggearbejdet. Og på den måde kan målstyring og standardisering nærmest have den modsatte effekt af intentionen. Resultat bliver ikke nødvendigvis transparens, overblik og overskuelighed, men derimod potentielt blinde pletter og manglende viden hos lederne – der jo ikke ved det, de ikke ved. Det gør det vanskeligt for dem at træffe beslutninger på et oplyst grundlag, når ting foregår i skyggerne.

Hvad er bedst: Kynisme eller skyggearbejde?

Malene Friis Andersen mener, at medarbejderne har et stort ansvar for at fortælle ledelsen, hvad der foregår. Men hvis der ikke bliver lyttet, men overstyringen og overstandardiseringen af arbejdet fortsætter kan der ske to ting, fortæller forskeren.

- Medarbejderne kan enten resignere, blive ligeglade og måske endda kyniske og bare gøre det, de bliver bedt om og målt på – uagtet, at de vurderer, at andet vil være bedre. Eller de kan ty til skyggearbejde – med de nævnte konsekvenser. I dag ved vi fra meget forskning, at indflydelse i arbejdet er en af de vigtigste faktorer overhovedet for trivsel, sygefravær osv. Og min egen erfaring fra mange års forskning er, at indflydelse er ligesom vand: Det finder altid en vej at løbe. Det ville bare være så meget federe, hvis trangen til indflydelse fandt sin vej ind i lyset.

For ledelsen skal også huske på, understreger Malene Friis Andersen, at de kan miste deres medarbejdere på flere måder.

- Man kan miste dem, hvis de siger op, fordi de ikke længere føler arbejdet meningsfuldt. Men man kan også miste dem, selvom de ikke siger op, men mister deres motivation og engagement i at løse arbejdsopgaverne bedst muligt – og det er afgørende i videns- og relationsarbejde.

Fra skyggerne tilbage i lyset

Så hvad skal der til for at få skyggearbejdet tilbage i lyset?

- Så vidt jeg kan se, er problemet, at samtalen om bivirkningerne ved styringsrationalerne i den enkelte organisation er forstummet. Og at mellemledere og medarbejdere sidder i samme suppedas. En anden og velkendt udfordring er, at topledelse, mellemledelse og medarbejdere ikke taler samme sprog. Frontmedarbejderne taler om bøvlet sagsbehandling i praksis, næste lag taler økonomisprog, næste igen optimeringssprog osv. Så samtalekæden hopper af. Og oversættelsen, som altid går nedad, virker ikke opad. Den knap i elevatoren er væk, siger hun og fortsætter:

- Så hvis jeg var ledelse, ville jeg starte den samtale igen – og holde op med at tale om NewPublic Management. Den er ikke NY længere, vi har haft den i snart 40 år. Så måske skulle vi hellere se på, hvor den er brugbar, og hvor den ikke er. Så jeg ville som leder invitere chefer og medarbejdere til at deltage i samtalen og håbe på, at alle var nysgerrige på hinandens tanker og perspektiver. Men tror jeg på, at det sker? Jeg ved det ikke. Men jeg håber det.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Malene Friis Andersen

Malene Friis Andersen - Djøf

Malene Friis Andersen er psykolog, ph.d. og forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Hun har blandt andet sammen Lene Tanggaard udgivet antologien om offentlig styring ’Tæller vi det der tæller? Målstyring og standardisering i arbejdslivet’ (2016). Malene Friis Andersen m.fl. har skrevet en videnskabelig artikel om skyggearbejde med afsæt i studiet fra psykiatrien.

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Ledelse af specialister
  • Hovedstaden
  • Fra 12.600 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Teamledelse og teamkultur
  • Hovedstaden
  • Fra 19.850 kr. ekskl. moms (medlemspris)