’Der er stadig så meget snak i krogene efter den fyringsrunde, vi lige har været igennem. Det fylder stadig vildt meget i organisationen – faktisk kan det være lidt svært at få noget fra hånden ...’
- Anders, djøfer.
Corona har – trods hjælpepakker – sat store dele af økonomien under et ekstremt pres. Virksomheder, uddannelsesinstitutioner, pengeinstitutter, og offentlige organisationer som styrelser og kommuner er udfordrede. Selvom staten sender milliarder ud, rammes mange organisationer alligevel af afskedigelser. Og selv i de virksomheder og organisationer, der ikke må ud i afskedigelser, gør den særlige corona-tid det relevant at vide noget om, hvordan man samler en arbejdsplads op efter en periode med store forandringer.
Det handler blandt andet om at kende til de reaktioner, der typisk opstår hos medarbejderne. Hvis ikke man leder bevidst i tiden efter en fyringsrunde, kan der opstå konflikter og dårligt arbejdsmiljø hos de medarbejdere, der ikke blev fyret.
Det viser sig desuden, at medarbejdernes reaktioner på corona-tiden ligner de reaktioner, man ser efter fyringer eller andre store omstruktureringer. Dels opstår der efterhånden en tilstand af udmattelse. Dels lider relationerne og følingen med hinanden under hjemmearbejdet og de gentagne ændringer, der har været af corona-reglerne. Det kalder på ledelse.
Der er brug for ledelse efter forandringer
Det tager lang tid for arbejdspladser at komme sig oven på fyringsrunder. Man skulle tro, at det var stærkt motiverende at være blandt de kolleger, der IKKE blev afskediget, men forskning viser, at det kan tage op mod halvandet år for en arbejdsplads at genvinde handlekraften (og for medarbejderne på arbejdspladsen at genfinde oplevelsen af et godt og trygt arbejdsmiljø), hvis der ikke ledelsesmæssigt tages hånd om det.
I mellemtiden kan konflikter spire frem og arbejdsmiljøet gå ned ad bakke.
Med god og bevidst ledelse af arbejdsfællesskaber efter en afskedigelsesrunde eller efter en tid med store forandringer kan handlekraften bevares og ’sårene heles’ på væsentligt kortere tid.
Vi reagerer forskelligt på det samme
En af de udfordringer, der er, i forhold til at et arbejdsfællesskab kommer godt videre efter en fyringsrunde, omstrukturering eller anden stærk påvirkning, er, at vi alle reagerer forskelligt på store forandringer.
Vi bliver påvirket af det samme – men vi påvirkes helt forskelligt. Der opstår mange forskellige reaktioner hos medarbejdere (og ledere) – det kaldes ’samtidig forskellighed’.
Forskellene i reaktioner giver en stor risiko for to ting:
- Der bliver småkonflikter i afdelingen, fordi man – i perioder, hvor man selv er udfordret – bliver mindre rummelig og derfor lettere irriteret over, at andre har det så forskelligt fra, hvordan man selv har det. Man glemmer, at oplevelser og følelser kan deles – ikke diskuteres. Når man diskuterer dem, skaber det konflikt.
- Der sker en individualisering. Alle føler sig lidt mere alene. Måske finder et par stykker, der har det nogenlunde på samme måde, sammen – og kan så blive enige om, at andre medarbejdere reagerer uforståeligt, at de er oversensitive eller ufølsomme. De fleste oplever en række af forskellige følelser på baggrund af forandringen. Man kan godt have det på flere forskellige måder på samme tid – men reaktionerne kan kun komme ud af munden én ad gangen, hvilket forstærker oplevelsen hos medarbejderne af at have det forskelligt (og følelsen af at være den eneste eller en af de få, der har det på den måde, man har det).
Giv plads til reaktionerne og strukturer jeres samtaler
Hvis disse følelser, alliancer og konflikter mest kommer til udtryk uformelt i små fora eller ved kaffemaskinen, går det ud over trivsel og opgavefokus.
Derfor kan man med fordel få samtalerne ind i formelle rammer – det gør det legitimt at tale om det, og samtidig gør det det legitimt at koncentrere sig om arbejdet på andre tidspunkter. Hvis ikke der skabes tydelige arenaer eller rum for samtaler efter en svær forandring, gnaver det i arbejdsmiljøet. Folk har det næsten med garanti helt forskelligt, og forskellige ting presser sig på hos dem.
Det er vigtigt at hjælpe hinanden gennem tiden med de forskellige reaktioner ved at tale sammen på måder, hvor det er i orden at have det, som man har det.
Vores erfaringer fra fyringsrunder og store forandringer i organisationer viser, at ledere kan fremme arbejdsglæden ved hjælp af disse tiltag:
- Skab formaliserede rammer for samtaler om, hvordan man har det med forandringerne, og hvad der fylder. Det vil af-individualisere oplevelsen i det både udvendige og indvendige kaos, der tit hersker efter svære forandringer. Få talt om, hvor mange forskellige oplevelser og reaktioner der hersker. Er reaktionerne voldsomme, kan det hjælpe at få en ekstern facilitator indover.
- Indfør møder, hvor man taler drift, andre møder, hvor man taler om, hvordan det går efter fyringsrunderne – med opgaverne, med relationerne, med at føle sig kompetent og med at komme videre uden de fyrede kolleger. Og rum, hvor man taler fremtid og planlægning. (Er nogle af de afskedigede kolleger stadig på arbejde i opsigelsesperioden, kan det ellers nemt føles tabubelagt at tale om fremtiden.).
- At føle, at man SKAL tale om oplevelserne, kan udfordre de medarbejdere, der bestemt ikke har lyst til det, ligesom det kan være uudholdeligt for andre, at der er ting, der IKKE bliver talt om eller kan tales om. En minimumsversion af at tale om, hvordan man har det, er derfor – i ugerne og månederne efter en forandring eller fyring – at man på møderne tager en runde, hvor alle kort fortæller, hvad der fylder lige nu. På den måde er det op til hver enkelt selv at bidrage med, hvad der ligger forrest. Og samtidig undgår man, at nogle gør sig til repræsentant for synspunkter eller oplevelser, som ’mange’ har haft, men ikke selv giver stemme til. Som leder får man på denne måde et indblik i, hvordan stemningen er, og kan tage bestik af, hvad der er behov for som det næste.
- Husk at lægge op til disse samtaler i længere tid, end du oplever, at der er behov for det. Undersøgelser viser, at lederne stort set altid flytter fokus ind i fremtiden efter en ubehagelig tid med fyringsrunder. For hurtigt efter de fleste medarbejderes mening.
- Som leder har man været i samtaler om fyringer og nedskæringer væsentligt længere end medarbejderne – og rammes derfor også af trætheden over det før medarbejderne. Her er det dog vigtigt at holde fokus. Forskning viser, at håndterer man ikke eftertiden efter fyringer eller store forandringer, kan det tappe motivation og ødelægge arbejdsmiljø og tillid til ledelsen i en meget lang periode fremover.
Netop fordi man som leder har tendens til at skynde sig videre, er det vigtigt at man i ledergruppen bevarer fokus på organisationens behov i en tid efter store forandringer. Man kan med fordel mødes løbende i en periode på mindst et halvt år efter fyringer eller forandringer og stille sig selv følgende spørgsmål:
- Hvordan står det til i hver leders enhed?
- Har lederne det samme billede af, ’hvordan organisationen har det’?
- Giver lederne deres medarbejdere mulighed for at tale om det, der er sket – eventuelt blot ved at indføre et mødeformat hver 14. dag, hvor man kan tale om, hvad der fylder?
- Ved lederne reelt, hvordan ’deres’ del af organisationen har det?
- Har andre ledere hørt noget på vandrørene, som alle skal vide?
- Hvad siger samarbejdsudvalg, TR og MED – siger de mon det samme, som lederne selv erfarer? – Kan de give input om, hvad der er behov for for at komme godt videre?
Husk: Det er en ekstremt vigtig ledelsesopgave at ’skynde sig langsomt videre’ i sådanne processer – med det formål, at organisationen hurtigere genvinder sin handlekraft og kan fokusere fuldt ud på den drift, organisationen har som sin hovedopgave. Det handler om at genvinde motivation og handlekraft – og få arbejdsfællesskabet tilbage på sporet, sammen!