- Topledelsen må selvfølgelig se på, hvad der er brug for, hvis den opgave, alle er her for, skal kunne løses. Det er en afvejning. For samtidig kan det jo også være et strategisk parameter, at virksomheden kan rekruttere inden for en større geografisk afstand, når folk kan arbejde hjemmefra.
Distanceledelse kræver nærvær
Så ét er de lavpraktiske fordele ved at sidde hjemme. Ét andet er, mener forskeren, at både ledere og medarbejdere har lært at agere anderledes med selvledelse og distanceledelse.
- Måske har nogle ledere givet ekstra line til medarbejdere, hvis omstændigheder hjemme har betydet, at de ikke kunne levere helt samme arbejdsmængde. For dem kan det blive et chok at vende tilbage og skulle levere 100% igen.
Hvordan ledere kan og vil tackle at skulle stille mere håndfaste krav til medarbejderne, både om fysisk fremmøde og arbejdsindsats, afhænger af den enkeltes ledelsesstil, mener Anders Raastrup Kristensen.
- Den fagbureaukratiske leder, som siger: ’Min dør er altid åben, du kommer bare, hvis der er noget’, signalerer, at han eller hun kun vil høre fra medarbejderen, når der er grund til det, men derudover må de gerne køre selv. Den ledelsesstil passer ikke så godt til distanceledelse, hvor der ofte er brug for, at lederen er mere aktivt opsøgende for at undgå, at medarbejderen går under radaren, siger han og anbefaler større systematik i, hvornår lederen taler med hvilke medarbejdere.
- Der vil også være forskel på, i hvor høj grad den enkelte efterspørger en nærværende leder, men generelt ser vi, at behovet intensiveres, når folk arbejder hjemmefra.
Det sociale kit er smuldret
En anden faktor, ledere skal håndtere i hybridledelse, er den sociale side af arbejdsfællesskabet. Når flere sidder hjemme eller ikke er til stede på arbejdspladsen på samme tid, bliver tilhørsforholdet anderledes.