]]>

"Chef, jeg har ikke brug for at komme ind i dag"

Gode råd til genåbningen af arbejdspladserne.

Lederskab

07.06.21

Reboarding efter corona: Flere hjemmearbejdsdage og generelt et mere fleksibelt arbejdsliv. Det skal ledere indstille sig på, at medarbejderne vil bede om, når de vender tilbage efter mere end et år med hjemmekontor. Det stiller krav om tydelige hegnspæle og en klar afstemning af forventninger. Samtidig kan lederne bygge videre på de gode erfaringer og resultater, hjemmearbejdet også har skabt, mener ledelsesekspert og forsker Anders Raastrup Kristensen.

Af journalist Tina Juul Rasmussen 

Ingen transporttid. En tiltrængt pause fra skærmen med en gåtur efter frokost. Færre forstyrrelser og mere ro til fordybelse i arbejdsopgaverne. Og af sted efter børnene i børnehave og SFO før 15.30.

Fordelene ved at være corona-hjemsendt fra jobbet har været flere. Ulemperne har ganske vist også presset sig på – isolation, mange timer foran computeren på spisebordet hver dag, virtuelle møder i metervis og indtørret socialt kit. Den kollegiale krammer har været død, og chefen har været et ansigt på en skærm.

Bøvlet at komme tilbage

Så: Hvordan vil disse blandede erfaringer påvirke lederes og medarbejderes tilbagekomst til arbejdspladsen – og hvilke ønsker fra medarbejderne kan lederne forvente at skulle sig ja og nej til?

Lektor, ph.d. og forsker i ledelse Anders Raastrup Kristensen fra Københavns Universitet er ikke i tvivl:

- Corona har allerede sat sit aftryk på arbejdslivet for mange, i den forstand at medarbejdere vil have en forventning om at kunne arbejde hjemmefra i højere grad nu end før corona. På nogle offentlige arbejdspladser har folk jo været hjemsendt med mellemrum i snart 15 måneder.

Og her har tidsfaktoren faktisk en betydning, mener han.

- Det er bøvlet at komme tilbage til arbejdspladsen, fordi vi nu har indrettet vores liv på at arbejde hjemmefra, og de fleste har fået det til at fungere godt. Mange har nok glemt, hvor bøvlet det var, da de blev sendt hjem og skulle finde ud af at arbejde herfra på en ny måde. Men nu vil mange tænke: ’Jeg har ikke behov for at komme ind i dag’, hvis der ikke er noget, som tilsiger, at de skal være fysisk til stede. Og hvem vil ikke gerne slippe for at sidde i kø i en bil på Køge Bugt-motorvejen om morgenen?

Så som leder skal du altså være indstillet på at tage snakken om flere hjemmearbejdsdage med medarbejderne. Og på at finde en balance i at få det til at harmonere med organisationens behov, når hybridledelse bliver den nye virkelighed, påpeger Anders Raastrup Kristensen.

- Topledelsen må selvfølgelig se på, hvad der er brug for, hvis den opgave, alle er her for, skal kunne løses. Det er en afvejning. For samtidig kan det jo også være et strategisk parameter, at virksomheden kan rekruttere inden for en større geografisk afstand, når folk kan arbejde hjemmefra.

Distanceledelse kræver nærvær

Så ét er de lavpraktiske fordele ved at sidde hjemme. Ét andet er, mener forskeren, at både ledere og medarbejdere har lært at agere anderledes med selvledelse og distanceledelse.

- Måske har nogle ledere givet ekstra line til medarbejdere, hvis omstændigheder hjemme har betydet, at de ikke kunne levere helt samme arbejdsmængde. For dem kan det blive et chok at vende tilbage og skulle levere 100 procent igen.

Hvordan ledere kan og vil tackle at skulle stille mere håndfaste krav til medarbejderne, både om fysisk fremmøde og arbejdsindsats, afhænger af den enkeltes ledelsesstil, mener Anders Raastrup Kristensen.

- Den fagbureaukratiske leder, som siger: ’Min dør er altid åben, du kommer bare, hvis der er noget’, signalerer, at han eller hun kun vil høre fra medarbejderen, når der er grund til det, men derudover må de gerne køre selv. Den ledelsesstil passer ikke så godt til distanceledelse, hvor der ofte er brug for, at lederen er mere aktivt opsøgende for at undgå, at medarbejderen går under radaren, siger han og anbefaler større systematik i, hvornår lederen taler med hvilke medarbejdere.

- Der vil også være forskel på, i hvor høj grad den enkelte efterspørger en nærværende leder, men generelt ser vi, at behovet intensiveres, når folk arbejder hjemmefra.

Det sociale kit er smuldret

En anden faktor, ledere skal håndtere i hybridledelse, er den sociale side af arbejdsfællesskabet. Når flere sidder hjemme eller ikke er til stede på arbejdspladsen på samme tid, bliver tilhørsforholdet anderledes.

Corona har allerede sat sit aftryk på arbejdslivet for mange, i den forstand at medarbejdere vil have en forventning om at kunne arbejde hjemmefra

- Den emotionelle binding og ’commitment’ bliver mindre, fordi vi ikke får talt sammen på samme måde, som når vi er fysisk sammen, og ting opstår ikke så nemt af sig selv. Så lederne skal også tage højde for, hvad ’den gode opførsel’ er overfor hinanden. ’Det passer mig godt at arbejde hjemme de næste tre dage’. Ja, men det passer måske ikke så godt for dine kolleger. Det stiller nye krav til lederne at trække den streg.

Hvis du sad som leder i en organisation og skulle planlægge dine medarbejderes tilbagevenden, hvad ville du så selv gøre?

- Jeg ville tage en snak med hver enkelt om, hvilke udfordringer og fordele det giver dem at vende tilbage. Den viden, forståelse og indledende forventningsafstemning har du som leder brug for, og det kræver dialog. Medarbejderen har også brug for et klart mandat og tydelige hegnspæle fra chefen om, hvad arbejdspladsen tilbyder – er det en, maks. to eller tre hjemmearbejdsdage om ugen, siger Anders Raastrup Kristensen, som også fremhæver, at mange arbejdspladser før har haft en ’lighedskultur’ med samme regler for alle.

- Men under corona har der generelt være en større fleksibilitet over for den enkelte, hvis der var særlige hensyn at tage. Det kan også give en udfordring i forhold til at vende tilbage, hvis den fleksibilitet ophører – eller hvis nogle får den, og andre ikke. Det skal lederen kunne stå på mål for.

Brug for klart mandat fra topledelsen

Anders Raastrup Kristensen anbefaler også at samle hele medarbejdergruppen og tage snakken i fællesskab.

- Tal om, hvad skal og vil vi sammen nu, hvor vi er tilbage, og hvor er vi nødt til at gå på kompromis med vores individuelle ønsker i forhold til fællesskabet og organisationens behov for at få løst den fælles opgave, som trods alt er det, vi skal indrette arbejdet efter og får løn for. Skal vi for eksempel have mindst en fast dag, hvor alle kommer ind?

En mulighed kan også være at eksperimentere med løsningerne, prøve af og følge op. Eller lægge opgaven ud til medarbejderne med at finde ud af at strukturere en ny hverdag, foreslår Anders Raastrup Kristensen.

- I stedet for at diktere kunne ledelsen facilitere og lade medarbejderne finde løsningerne. Den form for selvledelse betyder, at ledelsen definerer målet og rammerne for processen, men ikke bestemmer og tager beslutninger. Det praktiserer man flere steder med succes, siger Anders Raastrup Kristensen.

Vil vi hele det fleksible arbejdsliv

Men hvorfor er det så vigtigt at tage læringen fra corona med os og bygge oven på den – hvorfor kan vi ikke bare møde ind som efter en sommerferie og fortsætte, hvor vi slap inden corona?

Den nye måde at gøre tingene på, har vist sig at være rigtig god på nogle områder, så derfor er den ’investering’ god at tage med videre

- Fordi omstændighederne omkring hele vores arbejdsliv blev forandret med et snuptag. Pludselig kunne vi ikke gøre, som vi plejede. Og den nye måde at gøre tingene på, har vist sig at være rigtig god på nogle områder, så derfor er den ’investering’ god at tage med videre. For eksempel onlinemøderne – vi har købt og fået installeret programmerne, fundet ud af hvornår møderne fungerer og ikke fungerer. Det betyder bandt andet, at vi nok ikke vil rejse langt for at mødes, medmindre der er en god grund til det.

Så, tilføjer Anders Raastrup Kristensen:

- De nye og måske bedre måder at løse nogle ting på er fornuftige at tage med os. Det giver også anledning til at tage snakken om omkostningerne ved et fleksibelt arbejdsliv. Ja, jeg vil gerne hente børnene tidligt. Men vil du så til gengæld arbejde om aftenen og i weekenderne? Eller hvad med den tid, vi har sparet på fx transport ved at sidde hjemme – og har fyldt ud med andre ting? Nogle vil opleve, at de næsten ikke har tid til at tage på arbejde længere.

Downsizing i kontorarealerne?

Endelig, påpeger Anders Raastrup Kristensen, er der mange arbejdspladser, som taler om at downsize, fordi de får brug for mindre plads, hvis flere arbejder mere hjemme.

- Der er jo ingen idé i at have tomme arealer, som er dyre at opvarme osv. Så måske vil vi se mere ’free seating’ og ’clean desk’­-indretning – som folk jo ellers hader. Og hvad med enekontoret, mødelokalerne – er der brug for flere af dem, fordi vi kommer ind for at mødes med chefen og kollegaerne og har brug for mere plads til at facilitere møder på nye måder. Det bliver interessant at følge, hvordan det bliver løst.

Djøf: Sådan reboarder du dine medarbejdere

En konkret strategi for medarbejdernes tilbagevenden, som tager udgangspunkt i medarbejdernes overvejelser og behov, er helt central for at sikre fortsat motivation, engagement og effektivitet.

Som leder kan du bruge denne tjekliste, når du planlægger tiden efter corona i din enhed:

Hvad er ”the new normal”?

  • Hvad har ledelsen besluttet om hjemmearbejde, transport til arbejdet, samtaler ansigt til ansigt, ’blended work’, mv.?
  • Undersøg, om I allerede har udarbejdet en strategi for de ansattes tilbagevenden – og hvis ikke, så tag selv fat.
  • Sæt det på dagsordenen. Der skal tales om det – også opad i systemet.

Tag de gode vaner med videre

Det farligste, du som leder kan gøre, er at antage, at medarbejderne vender tilbage til arbejdspladsen, som om intet var hændt. Så spørg dig selv og dine medarbejdere:

  • Hvad fungerer særligt godt ved hjemmearbejdet?
  • Hvad vil vi tage med videre?
  • Hvordan skal vi arbejde nu og i fremtiden?
  • Hvad er de realistiske mål for medarbejderne i den nye situation?
  • Hvordan følger vi op og justerer mål og adfærd løbende?

Hold individuelle samtaler med dine medarbejdere

På den måde sikrer du dig, at strategien bliver vedkommende og imødekommer medarbejdernes behov, der hvor de er. Hør dem om:

  • Hvordan har hjemmearbejdet fungeret for dig?
  • Hvilke erfaringer herfra kan du med fordel være opmærksom på fremover?
  • Hvad er dine tanker og forventninger i forhold til at komme tilbage på arbejdspladsen?
  • Hvad har du brug for, for at din hverdag fungerer bedst muligt?

Hold fast i fleksibiliteten

Tag dit team med på råd, når I skal sætte rammerne for den nye hverdag. Der skal være plads til alles forskelligheder. Finde ud af:

  • Hvad der er fælles, for eksempel en fast mødedag om ugen?
  • Hvornår arbejder vi, og hvornår har vi fri?
  • Hvad er vores tilgængelighed, og kan vi gentænke fix- og flextid gentænkes?
  • Vær også åben over for forskellige typer af mødeformer; digitale, blended eller face2face.

Prioritér det sociale

Underkend ikke det sociale, selvom I har været på afstand længe. Prioritér, at alle igen kan føle en tilknytning til hinanden ved at støtte genskabelsen af de sociale relationer:

  • Sørg for, at der er god tid og plads til at medarbejderne kan ”finde hinanden” igen.
  • Overvej at skemalægge faste tidspunkter, hvor I kan være sociale sammen og ikke kun taler fagligt.

Kilde: Djøf

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn