Skal man forudsige fremtidens kompetencer?

Kommentar i debatten om digitalisering og fremtidens kompetencer.

Disruption

29.07.19 

Både nutidens og fremtidens arbejdsmarked bliver påvirket af den digitale transformation, den hastige teknologiske udvikling og af robotter, kunstig intelligens og automatisering. Hvad betyder det for kravene til kompetencer? Hvordan planlægger og udvikler vi de rigtige kompetencer?

Af Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og forfatter til bogen ’Digitaliseringens paradokser’

Ofte forsøger vi at forberede os ved at pege på de jobs, som har det største potentiale til at blive digitaliseret og automatiseret. Og ved at satse på de fagspecialiserede og højtuddannede kompetencer. I en meget omtalt rapport fra konsulentvirksomheden McKinsey forudsiges det, at de jobfunktioner, som kræver høj uddannelse, er mindre udsat for at blive erstattet af robotter og digitaliseret automatisering end de rutinemæssige og mindre uddannelseskrævende jobfunktioner. Rapporten estimerer, at 40 procent af arbejdet i Danmark har potentiale til at blive overtaget af teknologien.

Umiddelbart virker det som gode og fornuftige strategier at forsøge at forudsige, planlægge og dermed sikre de rigtige kompetencer på et arbejdsmarked med kunstig intelligens og robotter. Og at satse på især uddannelse og specialisering. Men afspejler det også virkeligheden ude i virksomhederne? Og er det uproblematisk at forudsige fremtidens kompetencer?

Svaret er nej til begge dele. I hvert fald hvis man kigger på de konkrete krav til kompetencer hos 12 meget forskellige danske private og offentlige virksomheder, som udgør et empirisk casestudie af den digitale transformation. Her er lederne enige i, at de rette og specialiserede kompetencer – ikke mindst digitale kompetencer – principielt er vigtigere end nogensinde.

Så langt så godt. Det praktiske problem er bare, at virksomhederne ikke ved, ’hvilke’ kompetencer der er rigtige. Og derfor er det også sværere end nogensinde at planlægge, hvad der bliver behov for. Det er, hvad jeg i mine studier af den digitale verdens dynamik og logik kalder ”specialiseringens paradoks”.

Specialiseringens paradoks

Lad os kigge på tre af mange forskellige eksempler fra de 12 virksomheder:

Hos produktionsvirksomheden VOLA har industrirobotter været en vigtig del i overgangen til agil produktion. Det stiller krav til medarbejdernes evne til også at håndtere automatiserede systemer. I den fleksible, kundetilpassede produktion, hvor man i princippet skal kunne producere én vandhane ad gangen, er der ikke længere plads til de højt fagspecialiserede medarbejdere. Medarbejdere, som ellers tidligere var konger af produktionen, fordi de var helt fantastiske til deres håndværk, men nu har for snævre færdigheder, som VOLAs fabriksdirektør formulerede det.

Men det gælder ikke kun i den automatiserede produktion. Revisorvirksomheden EY skal rådgive i en forretningsverden, som bliver mere og mere kompliceret. Alligevel imødekommer man ifølge EYs HR-direktør ikke primært dette med endnu mere specialiserede kompetencer. Man kan være nok så fagligt kompetent, men det nytter ikke noget, hvis man mangler kompetencerne til at sætte fagligheden i spil i forhold til kunder og kolleger, er rationalet i en kompetencedreven organisation som EY. Løsningen ligger i, at medarbejderne udvikler relationelle kompetencer og evnen til at kunne samarbejde på tværs af faggrænser.

En lille startup-softwarevirksomhed, Kanda, efterspurgte faktisk medarbejdere med dybe og fagspecialiserede kompetencer. Men ikke fordi de konkrete færdigheder kan bruges – de er jo allerede forældede, hvis de er erhvervet via en langvarig uddannelse, som den unge stifter og ejer af Kanda tørt konstaterede. Men kan medarbejderen én ting i dybden, for eksempel et bestemt programmeringssprog, så kan han også hurtigt lære et nyt programmeringssprog. At satse på at planlægge, hvilke specifikke kompetencer der er relevante lang tid på forhånd, er ikke særlig rationelt. Det giver næsten sig selv inden for softwareudvikling som hos Kanda. Men det peger de andre ledere i virksomhederne også på.

Tre typer relevante kompetencer

De rette, specialiserede kompetencer er på forskellig vis paradoksalt problematiske og svære at planlægge. Virksomhederne peger i stedet på tre overordnede kategorier af kompetencer, som er attraktive ude i den praktiske virkelighed:

For det første efterspørger virksomhederne ’metakompetencer’. Som når IT-iværksætteren i Kanda efterspørger dybe kompetencer inden for et område, fordi det betyder, at medarbejderne er bedre til at tilegne sig relevante kompetencer inden for andre områder. Den type metakompetencer kaldes for ’T-formede kompetencer’. Virksomhederne skal agere i en overflod af informationer, og her er evnen til at stille de rigtige spørgsmål og finde den rigtige viden blevet relativt mere værdifuld og rationel, end det er selv at kunne give svarene og selv producere den relevante, specialiserede viden.

Det bringer os videre til den anden type kompetencer: ’Relationelle’ og ’tværfaglige’ kompetencer. Den virkelighed, som virksomhederne agerer i, er blevet så kompliceret, at ingen – selv den mest specialiserede fagekspert – længere besidder kompetencerne alene. Løsninger findes i samarbejde på tværs af mennesker og fagområder. Stort set alle ledere i de 12 virksomheder fremhæver, ligesom HR-direktøren i EY, at kompetencer i at samarbejde og skabe interne og eksterne netværk betyder mere og mere. Udfordringerne er tværfaglige, og ingen opgaver løses alene!

Den tredje og sidste type kompetencer er ikke overraskende ’digitale’ kompetencer. For hvis man mangler digital evne og erkendelse, risikerer man at blive dårlig til at udføre sit arbejde, hvad enten man er produktionsmedarbejder hos VOLA, læge eller advokat. Det er også interessant, at det først og fremmest er en almen forståelse og tilgang til det digitale som et supplement til de øvrige kompetencer, der efterspørges. Altså generelle digitale kompetencer, ikke bestemte og specialiserede IT-færdigheder, som hurtigt risikerer at blive irrelevante og forældede.

De farlige forudsigelser

Casestudierne fra virksomhedernes virkelighed bekræfter, at robotter overtager dele af produktionsprocesser, og kunstig intelligens varetager flere og flere funktioner. Men ingen brancher eller kompetencer kan på forhånd siges at være mere eller mindre udsat for digitaliseringen – hverken de højtuddannede eller lavtuddannede. At formidle et tal som 40 procent er naturligvis et glimrende PR-træk, som effektivt sikrede omtale i medierne. Men at hævde, som McKinsey-rapporten gør, at man ’faktabaseret’ kan estimere, at risikoen for digitalisering af specialiserede fagjob er 19 procent mod op til 73 procent af produktionsjob er lige så problematisk, som det lyder.

Vi risikerer at planlægge noget på forhånd, som ikke kan forudsiges. Eller endnu værre tro, at alene højere uddannelse og en satsning på specifikke kompetencer er vejen til at modvirke digitaliseringens konsekvenser for fremtidens arbejdsmarked. Faktisk er erfaringerne fra virksomhedernes virkelighed snarere, at netop de specialiserede fagkompetencer er særligt påvirkede og uforudsigelige i den digitale transformation. Hvilket betyder, at vi både som samfund og som individer risikerer at undervurdere digitaliseringens trussel mod netop disse områder af højt specialiserede jobfunktioner. Og tror, at vi er sikret mod at blive ramt og forandret, hvis vi bare er tilstrækkeligt højt og specialiseret uddannede. Sætter man det på spidsen, er det lige før, det modsatte er tilfældet.

Heldigvis er det heller ikke det, virksomhederne gør i virkeligheden.

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Søren Schultz Hansen

Søren Schultz Hansen

Søren Schultz Hansen er selvstændig erhvervsforsker og ekstern lektor på Copenhagen Business School. Han har beskæftiget sig indgående med det digitale i næsten tyve år, senest som forfatter til bogen ’Digitaliseringens paradokser’ (2017) sammen med Jan Horsager. Her undersøges 12 danske virksomheders erfaringer med hastig forandring og de nye digitale udfordringer. Søren Schultz Hansen er også forfatter til bogen ’Digitale indfødte på job’ (2015) – om den første generation af voksne, der hele livet har levet med den digitale transformation inde på kroppen og nu er på vej ud på arbejdsmarkedet.  

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Situationsbestemt Ledelse® II - Experience (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Nye teknologier i den offentlige sektor
  • Fra 22.045 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Dit personlige lederskab
  • Hovedstaden
  • Fra 24.300 kr. ekskl. moms (medlemspris)