]]>

Jeg har lært at leve med større usikkerhed

Interview med Thomas Honoré, koncernchef og President i Columbus.

Disruption

14.01.19 

Disruption og digitalisering giver nye spilleregler for organisationer, men hvordan opleves ændringen i rollen som topleder? Djøf har talt med en af landets topchefer, Columbus-CEO Thomas Honoré, om hans erfaringer og råd til andre strategiske ledere. 

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

 

 

- Som topleder i dag må man bare erkende, at man ikke aner, hvor verden og ens virksomhed befinder sig om få år. Man kan godt se, hvilke store trends der er på vej ind over markedet, og man ved også, at de kommer til at ændre ens markedsvilkår, men man har til gengæld ingen anelse om hvordan. Derfor oplever jeg, at den helt store forskel er, at usikkerheden er blevet et grundvilkår i mit arbejde som CEO. For jeg er meget mere i tvivl om, hvorvidt de strategiske valg jeg og vi træffer, er de rigtige. Og det har gjort CEO-jobbet sværere.

Sådan lyder det fra Thomas Honoré, administrerende direktør i den internationale it-service- og konsulentvirksomhed Columbus, der rådgiver virksomheder om digital transformation og de disruptive forandringer, der med stigende hast rammer alle markeder i dag. Dermed selvfølgelig også den it-konsulentbranche, som Columbus selv er en del af, og altså også de spilleregler, der præger jobbet og opgaverne på Honorés eget skrivebord som CEO. Og ifølge ham er den mest markante konsekvens af den større usikkerhed, at strategiprocessen er blevet mærkbart anderledes.

Strategier i kortere tidsintervaller

- Den største konsekvens er, at vi i dag er nødt til at opbygge vores strategi i kortere tidsintervaller end før. Tingene forandrer sig så hurtigt, at vi også hurtigere skal kunne vurdere om de tiltag, vi sætter i søen, er på rette spor eller ej. Derfor er vores strategier i dag brudt ned på kortere perioder i det, vi kalder hurtigere ’deleverables’, altså tiltag, der kan levere resultater på kortere tid, siger koncernchefen og fortæller, at det for eksempel betyder, at selvom Columbus stadig blandt andet opererer med femårs strategiplaner, så er strategien i dag inddelt i delelementer og delprojekter, som hyppigt evalueres, hvilket vil sige hvert halve år eller endda hvert kvartal.

Der har altid været udefrakommende faktorer, som påvirker organisationers konkurrencemæssige vilkår. Men det nye er, at de i dag kommer langt hurtigere

- Der har altid været udefrakommende faktorer, som påvirker organisationers konkurrencemæssige vilkår. Men det nye er, at de i dag kommer langt hurtigere. Og vi arbejder derfor mere og mere med det, man lidt smart kalder for fail-faster, som handler om, at vi hurtigere skal kunne se, hvilke tiltag der er på forkert spor, og med det samme kan ændre retning, siger koncernchefen og fortæller, at en af de nye større digitale trends, som man i Columbus længe har vidst ville påvirke konsulentmarkedet, er Cloud Computing, men at man til gengæld ikke har kunnet forudsige hvor meget, hvordan og hvornår.

- Vi har længe været klar over, at vores kunder kommer til at efterspørge Cloud Computing i den måde, vi servicerer dem på, og vi har også vidst, at det kommer til at kræve store investeringer i udvikling af vores medarbejdere og produkter, men bare ikke hvordan og hvornår. Og den store usikkerhed her har blandt andet handlet om timingen. For hvis vi investerede for tidligt, og før kunderne var klar, ville Cloud ikke blive brugt, og hvis vi investerede for sent, ville konkurrenterne overhale os. Frem for at sigte langt, er vores strategi derfor nu opdelt i kortere delmål for seks og 12 måneder ad gangen, hvor vi efter hvert delmål evaluerer og på den baggrund formulerer de næste, siger Thomas Honoré, som ud over CEO også skriver forfatter på visitkortet efter at have udgivet flere bøger om ledelse i en tiltagende distruptiv verden, blandt andet bestselleren ´Disrupt eller dø´, som han udgav i 2016 med medforfatteren Tune Hein.

Man skal ud og mærke kunderne

Ud over at arbejde i kortere tidsintervaller fortæller koncernchefen, at en anden konsekvens af disruption i strategiarbejdet er, at man er nødt til at være langt tættere på kunderne i dag. For man skal hele tiden kunne fornemme, hvordan og hvornår deres behov og præferencer ændrer sig.

- Jeg kan da godt sidde herinde på kontoret med en holdning om, hvor jeg tror, markedet er på vej hen. Men jeg aner jo ikke, om forandringen er en fundamental transformation, eller om kunderne bare strukturelt er begyndt at bruge vores services anderledes. Derfor kræver disruption også langt mere agil ledelse, fordi man er nødt til at være mere ude blandt sine kunder og sine medarbejdere, der også ligger inde med væsentlig viden om markedet. Som topchef skal jeg derfor virkelig ud og mærke, hvad der foregår, for det kan jeg ikke, hvis jeg bare bliver herinde i mit værkførerbur, siger han og uddyber, at hvis man gransker konkurrencen i dag, er det tydeligt, at de virksomheder, uanset branche, der er i front, også er dem, der er bedst til at tage afsæt i kundeoplevelsen og forstå kundernes behov.

Dagens medarbejdere mere involverede i strategiprocessen

Og endelig fortæller Thomas Honoré, at en sidste afgørende forskel i den måde, man i Columbus i dag arbejder med strategier på, er, at medarbejderne er blevet langt mere involverede.

 - Den moderne medarbejder gider ikke høre på, hvad hun eller han SKAL gøre. De vil være med til at påvirke retningen. Derfor har vi en helt anden involverende strategiproces i dag end tidligere, hvor medarbejderne er aktive i formuleringen af retningen, siger han og fortæller, at det har den fordel, at man som virksomhed for det første får nogle mere tilfredse medarbejdere, men for det andet også, at man langt hurtigere kommer i gang med implementeringen af strategien, da den faktisk starter, når dialogen med medarbejderne går i gang.

- For mens vi taler om strategien sammen, tager medarbejderne jo det ejerskab, som er et af de første afgørende skridt i enhver strategiimplementering, siger Honoré og fortæller, at det i Columbus konkret foregår sådan, at topledelsen først udsender de overordnede retningslinjer, hvorefter strategien færdigudvikles i virtuelle medarbejderteams via forskellige sociale digitale delingsværktøjer. Senest lavede man en såkaldt gamification, en intern virtuel konkurrence om, hvilket team der kunne udvikle den bedste ide til implementering af de strategiske ideer

Gør op med den teknologiske berøringsangst

Skal Thomas Honoré give noget af sin erfaring videre, både som CEO for Columbus og som rådgiver for andre virksomheder, om, hvordan man strategisk omstiller sig til en mere disruptiv virkelighed, gør han det i tre konkrete anbefalinger. Den første handler om at forstå kundernes verden og altså komme så tæt på dem, at man kan fornemme, hvad de vil efterspørge i dag, i morgen og lidt længere frem, og hvad det betyder for ens virksomhed. Og den næste anbefaling, handler om at opnå en vis teknologi- og digitaliseringsforståelse.

Som topleder behøver man ikke forstå alle digitaliseringstrends, men man er som minimum nødt til at kende til dem, der er relevante for ens branche

- Som topleder behøver man ikke forstå alle digitaliseringstrends, men man er som minimum nødt til at kende til dem, der er relevante for ens branche, siger han, som oplever, at det er noget, som mange topledere i dag kæmper med. Blandt andet fordi, der stadig hersker en udbredt teknologisk berøringsangst blandt ledere. Og en som vokser, jo højere man bevæger sig op i hierarkierne.

- Det har jo traditionelt været sådan, at alt det med it og digitalisering ikke var noget som toplederen skulle bekymre sig om. Det foregik længere nede i systemet, hvor man havde nogle helt særlige tekniske nørder siddende, der levede af pizza og cola. Men det var dengang, hvor teknologi mest handlede om at holde virksomhedens it-system kørende. I dag drejer it sig om, hvordan man bedst servicerer sine kunder og forstår sit marked, og det er forudsætningen for at lægge sin strategi og derfor uhyre relevant for topledere, siger Thomas Honoré, som oplever, at mange ledere ikke rigtigt tør gå ind i de digitale diskussioner og heller ikke rigtig indrømme, at de ikke forstår dem. Og at den hurdle er en, som ledere er nødt til at komme over.

Kig dybt i change management-håndbogen

Hans sidste anbefaling handler om at kombinere de to første og så omsætte dem til organisatorisk handlekraft.

- Når man først forstår sine kunder og digitaliseringen på ens marked, handler resten om forandringsledelse og om at kunne flytte sin virksomhed. Her skal man kunne mønstre al den handlekraft, der findes i organisationen, og altså kigge dybt i sin change management-håndbog. For det er en kontinuerlig ledelsesopgave og ikke bare et spørgsmål om at indføre et nyt it-system, men om at forandre processer, teams, produkter og serviceydelser og om at gøre det hele tiden. Og så altså stadigvæk kunne leve med den der usikkerhed, som er et grundvilkår for det hele, slutter Columbus´ koncernchef, Thomas Honoré.

 

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Thomas Honoré

Thomas Honoré er på ottende år koncernchef og President i Columbus. Har tidligere været ansat som direktør for IBM Software og var udstationeret i Paris, desuden først været vicedirektør og siden administrerende direktør i Oracle Danmark. Har læst cand.merc. International Business på CBS suppleret med internationale efteruddannelser fra London Business School og INSEAD i Paris. Han er 49 år og bosat i Lyngby.