Den ubekvemme sandhed om innovative kulturer

Hypen om innovative kulturer er blevet så intens, at man har glemt, at de sympatiske træk kun udgør halvdelen af ingredienserne

- Når vi taler om innovationskulturer i dag, fokuserer vi altid kun på de positive kulturtræk og den sympatiske adfærd. De flade ledelsesformer, friheden til at eksperimentere og den udbredte accept af fejl. Hvilket ikke er så mærkeligt, da det jo engang var alt det, virksomheder manglede, så de ikke var innovative nok.

- Men i dag er hypen om innovative kulturer blevet så intens, at man har glemt, at de sympatiske træk kun udgør halvdelen af ingredienserne i de innovative kulturer. Hvilket er et problem og årsagen til, at så mange, og især store organisationer, i dag kæmper forgæves for at blive mere innovative og altså klare sig mod disruption. De misforstår kulturen, og hvad der i virkeligheden skal til, siger Gary Pisano, der er professor i ledelse og management på Harvard Business School i Boston og aktuel med bogen ’Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation’.

Innovationskulturer hviler på paradokser

Ifølge Gary Pisano koncentrerer misforståelserne om de innovative kulturer sig især om fem aspekter, der er særlige for innovative organisationer, og som de fleste af os også kender dem på. Det er den høje tolerance over for fejl, friheden til at eksperimentere, det trygge arbejdsklima, det udbredte samarbejde og de flade u-hierarkiske ledelsesformer. Alt sammen nødvendig adfærd i enhver succesfuld innovativ kultur. Men som ifølge Harvard-professoren altså kun fører til succes i virkelighedens verden, hvis den ledsages af en anden adfærd, der peger i stik modsatte retning.

For eksempel kan accepten af fejl ifølge Pisano kun fungere, hvis kulturen samtidig har nul tolerance over for inkompetence og sløseri. Friheden til at eksperimentere virker kun, hvis den følges af en benhård arbejdsdisciplin. Det åbne og trygge psykologiske arbejdsklima må ledsages af en brutal ærlighed, ligesom det udbredte samarbejde må gå hånd i hånd med en individuel ansvarlighed for egne beslutninger. Og endelig kan den flade organisationsstruktur også kun fungere i praksis, hvis den følges af et stærkt lederskab i toppen.

- Innovative kulturer er derfor fyldt med paradokser. De består af kulturtræk, der er nærmest diametrale modsætninger, og som skal afbalancere hinanden som modpoler. Den historie er vi nødt til at begynde at fortælle. For paradokserne er forklaringen på, at innovative kulturer er så svære at få til at overleve. Men det er også paradokserne, der fortæller os, hvad det er for en type ledelse, der skal til for at få det til at lykkes. Nemlig en, der kan få konflikterne imellem dem til at balancere, siger Harvard-professoren til Djøf.

Den høje tolerance over for fejl er afgørende for alle innovative organisationer. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal tolerere alle fejl

- Den høje tolerance over for fejl er afgørende for alle innovative organisationer. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal tolerere alle fejl, sådan som mange fejlagtigt tror. For fejl forekommer jo af mange forskellige grunde. Nogle projekter fejler, fordi de støder på udfordringer, som ingen kunne forudsige. Hvilket igen fører til brugbar læring, som man kan bygge videre på. Men andre projekter mislykkes, fordi et team eller en medarbejder slet og ret ikke har gjort sit forarbejde godt nok, fordi de sjusker, er ufokuserede eller bare inkompetente. Skal fejltolerance kunne eksistere, er den derfor nødt til at blive ledsaget af høje krav til de ansattes kompetencer og arbejdsmoral, siger Gary Pisano og peger på, at ledere derfor på den ene side skal kunne inspirere medarbejdere til at søsætte usikre projekter og uafprøvede ideer og på den anden også få dem til at leve op til nogle ultimative krav om at gøre deres arbejde godt nok og være dedikerede. Og når de ikke er det, kunne tage konsekvensen. Hvilket i værste fald også betyder at skille sig af med dem.

'Good' og 'bad cop' i samme leder

Paradokserne i innovative kulturer kalder altså på en lederrolle, der ifølge Gary Pisano om noget skal kunne håndtere modsætninger og forskelligrettet adfærd. Og kræver derfor ledere, der kan udøve vidt forskellige ledelsesformer i en og samme situation og tit agere ’good cop’ og ’bad cop’ samtidigt. Blandt andet når det kommer til friheden til at eksperimentere, som også kræver en god portion hård ledelse. 

- Man vil gerne have folk til at eksperimentere med ideer og projekter, men omvendt ikke smide ressourcer efter åbenlyst ligegyldige projekter. Så hvordan balancerer man det som leder? Det gør man ved at inspirere til ud-af-boksen-tænkning og samtidig kræve en høj grad af disciplin, så man altid tager stilling til eksperimenter på dokumenteret og gennemresearchet grundlag, siger Pisano og uddyber, at den mere hårde dimension af dette ledelsesgreb drejer sig om, at man for eksempel ikke bare skal bruge den for-research til at afgøre, hvilke eksperimenter der skal sættes i gang. Men også til at dræbe projekter, der undervejs ikke lever op til de krav, de skal. Også selvom det betyder, at man må sætte dedikerede folk af projekterne og skille sig af med dem om nødvendigt.

Debatkultur må ikke blive angrebskultur

Den barske side af innovationsledelsen er dog kun ét element. For en anden og lige så vigtig del handler ifølge Pisano om også at kunne ty til detailstyring. Blandt andet, når det handler om at skabe den åbne debatkultur, der kan få alle til at bidrage med de ideer, der potentielt skal føre til innovationerne. Hvilket kræver et trygt miljø, hvor alle tør dele skøre påfund og urealistiske ideer. Omvendt er en lige så nødvendig ingrediens i samme debatkultur, at folk også frit kan kvalificere og kritisere, de ideer der præsenteres. Og det er det, der gør ledelsesopgaven svær. 

Friheden skal gå begge veje. Alle skal kunne kaste tossede ideer på bordet, men også kunne kritisere andres

- Friheden skal gå begge veje. Alle skal kunne kaste tossede ideer på bordet, men også kunne kritisere andres. Ofte er folks ideer meget dybtfølte og personlige, og derfor tager mange det personligt, når deres ideer udsættes for kritik, selvom det bliver gjort professionelt og respektfuldt. At undgå, at diskussionerne kører af sporet, men stadig er åbne og ærlige, er en uhyre svær ledelseskunst. For det afhænger af personerne i rummet, klimaet generelt og selvfølgelig af ideen. Lederen skal kunne skabe tryghed, men også opfordre til åbenhed, som ikke må udvikle sig til en angrebskultur. Og derfor kunne gå helt tæt på og styre diskussionerne nidkært, siger Harvard-professoren og fortæller, at samme balancegang gælder for de sidste innovative kulturtræk, som han også behandler i bogen. Et åbent samarbejdsklima, hvor alle aktører bidrager med viden og know-how, kræver, at lederen på den ene side animerer til teamwork og på den anden samtidig sikrer, at teamet eller medarbejderen tager ansvar for projektet. Så man ikke risikerer, at folk render fra ansvaret, hvis projekterne fejler eller støder på udfordringer. Og endelig skal ledere i innovative kulturer ifølge Pisano, som alle andre ledere, både kunne uddelegere autonomi og udøve stærkt lederskab i toppen. Og ikke lave samme fejlslutning om innovationskulturer, som mange gør i dag. Nemlig at tro, at flad innovativ ledelse er lig nul ledelse og ren laissez-faire.  

- Amazon og Google har flade strukturer, ja, men også stærkt visionære ledelser, der kontinuerligt artikulerer og kommunikerer om retningen og værdierne for forretningen. De to ting, kan sagtens følges ad, siger han.

Jo længere tid jeg beskæftiger mig med det her felt, jo mere går det op for mig, hvor svært det er at få de her kulturer til at overleve

- Der skrives utrolig meget om innovative kulturer i dag, og ofte med en slet skjult undren over, at det ikke lykkes for flere. Som en implicit kritik af dagens ledere, hvilket er virkelig ukonstruktivt. Jo længere tid jeg beskæftiger mig med det her felt, jo mere går det op for mig, hvor svært det er at få de her kulturer til at overleve på længere sigt. Så svært, at man faktisk bør være overrasket over, at virksomheder som Apple og Amazon overhovedet stadig findes efter så mange år på toppen. De er undtagelsen og ikke reglen, siger innovationsprofessoren, som derfor ærgrer sig over, at mange ledere kæmper indædt for at skabe innovative arbejdspladser, mens de, efter hans vurdering, konstant bliver mødt af litteratur, der kritiserer dem for ikke at gøre det godt nok.

- Hvis man kæmper sig frem for at nå toppen af Mount Everest, men hele tiden bombarderes med råd fra eksperter, der fortæller en, at det, der føles som en bjergbestigning, burde føles som en tur i parken, kan man da kun blive demotiveret. Så selvom mit ønske ikke er at tegne et for pessimistisk billede, mener jeg, at vi har brug for en mere sund og realistisk skildring af, hvad der skal for at skabe gode og holdbare innovative kulturer. Og det er altså det, jeg håber at kunne bidrage til med min bog, slutter Harvard-professor Gary Pisano.