Slip ud af dit mentale bur

Giv din strategiske tænkning et serviceeftersyn, hvis du vil ride med på digitaliseringsbølgen, anbefaler ny bog.

Disruption

22.01.2018 

Hvis man som leder ikke formår at udfordre sig selv og disrupte egne mentale modeller, er det vanskeligt at gøre digitalisering og big data til en god forretning. Ny teknologi skaber nemlig ikke i sig selv radikal ny innovation, og derfor er ledere – og deres medarbejdere – nødt til at øge deres bevidsthed om, hvordan de tænker og træffer valg, mener forfatterne til bogen 'Disrupt dit Mindset og få succes med Big Data'.

Af journalist Kirsten Weiss

Tænk, hvis nu din virksomhed, din organisation og ikke mindst dig selv slet ikke er så innovative, som I går og håber. Tænk, hvis nu den kommercielle succes, I måske allerede soler jer i, bare er en merkantil og teknologisk døgnflue. Tænk, hvis nu det er dig, der blokerer for, at noget nyt kan ske. Fordi du ikke forstår, hverken dig selv eller det, der er på spil omkring dig. 

Lyder det skræmmende? Jamen, det er det også. I hvert fald, hvis man som leder er vant til at styre frem for at kaste sig selv og sin organisation ud på de vilde eksperimenterende vover. Men ledere er, hvis de vil tænke ny teknologi ind i organisationen, nødt til at erkende, at de som alle andre mennesker grundlæggende er begrænsede i deres tankegange og funktionsmønstre. Eller som lektor på DTU Pernille Rydén og medforfatter til bogen ’Disrupt dit Mindset og få succes med Big Data’ udtrykker det: 

Vores mindset fungerer som et mentalt bur, hvor barriererne for at tænke radikalt anderledes er vores hidtidige erfaringer og forforståelser

”Det er en klar menneskelig begrænsning, at vi bliver fanget af vores egen tænkning. Vores mindset fungerer som et mentalt bur, hvor barriererne for at tænke radikalt anderledes er vores hidtidige erfaringer og forforståelser. Vores mindset sætter rammerne for, hvor innovative vi kan være, og ledere, der har svært ved at erkende deres egne blinde pletter, lider nederlag. Derfor er vi nødt til at åbne vores sind for nye måder at tænke og interagere på.”

Big data

Udgangspunktet i bogen er, at organisationer i stigende grad er opmærksomme på, at big data kan anvendes strategisk, og derfor rask væk investerer millioner af kroner i ny teknologi. Men afkastet viser sig, mener bogens forfattere, ofte at være skuffende begrænset, og selv om virksomheder succesrigt hopper fra gamle til nye platforme – tænk for eksempel MobilePay – så er den radikale innovation ved hjælp af data ofte begrænset. Vi har, som Pernille Rydén formulerer det, nok fået fjedre under skoene og tager kvantespring fra domæne til domæne. Men spørgsmålet er, om det, der umiddelbart ligner radikal innovation, blot er en ændring i forretningsmodellen – og ikke en omstyrtelse af vores gamle mindset?

I ’Disrupt dit Mindset og få succes med Big Data’ tager hun og medforfatterne derfor ladegreb på såvel menneskehjernen som den kognitive psykologi og big data; her defineret som datamængder, der ikke længere kan håndteres eller analyseres alene ved hjælp af de traditionelle værktøjer eller metoder.

At vi har adgang til data, og også i store mængder, er der i sig selv intet nyt i. Vi har, som Pernille Rydén pointerer, til alle tider kunnet generere data. Men i dag kan vi genere data i mængder, med mange flere nuancer, nye forståelser og nye indsigter. 

Innovation eller stagnation

Det er altså ikke mængden af data i sig selv, men tilgangen til at anvende data i sin forretning eller organisation og tilgangen til interessenter eller markedet, som er afgørende her. Og derfor spiller ledernes mentale indstilling og fleksibilitet en kæmpestor rolle, i forhold til hvordan man anskuer og anvender big data: Som en næsten uudtømmelig kilde til nye måder at innovere, sælge, lede og organisere på – eller som den direkte vej til stagnation, kommerciel, organisatorisk og måske endda personlig fiasko.

Desværre glemmer de fleste ifølge bogens forfattere at stille det helt centrale spørgsmål, når de taler om, hvordan big data disrupter brancher, nemlig: Hvordan kan vi arbejde med vores strategiske tænkning og derved forbedre de organisatoriske forudsætninger for at skabe værdi med big data-konceptet?

Disruption er nemlig ikke blot en strategi, man kan designe, eller en teknologi, man kan købe sig til. Disruption griber dybt ind i sociale, teknologiske og mentale strukturer og kræver derfor et særligt eftersyn af ledernes mindset, altså deres grundlæggende antagelser og adfærdsmønstre, for eksempel i forhold til at træffe beslutninger. Og uanset om ledere tilslutter sig jubelkoret og går på storvildtjagt i algoritmerne eller i blind frustration plaffer løs på al data, der rører sig, så peger bogens forfattere på, at såvel de begejstrede som de forvirrede ofte overser, hvor store menneskelige begrænsninger vores måder at tænke på opstiller for radikal innovation.

Vi er som mennesker, som Pernille Rydén udtrykker det, derimod ofte ”irrationelle og ofre for individuelle bias og egne forforståelser”. Og på trods af at ikke mindst ledere tiltales af tanken om den direkte vej fra indsamling af fakta over refleksion til rationelle og rigtige beslutninger, så viser den kognitive psykologi og forskningen i, hvordan vi reelt træffer beslutninger, det stik modsatte: Vi er ikke rationelle, men derimod fuldkommen irrationelle individer, der overvejende er styrede af vores eget sanseapparat, ude i stand til at tænke ud af den berømmede boks – og med en gevaldig trang til quick-fixes. 

Ledere skal afgive kontrol, holde flere perspektiver i gang, erkende, at de på mange områder er inkompetente i et landskab fuld af blinde vinkler

Strategien er at eksperimentere

”Vi antager, at vi er superrationelle, og at refleksion kan hjælpe os med at træffe rigtige beslutninger, men tværtimod viser en del forskning, at jo flere fakta vi får, jo mindre rationelle bliver vi. Vi kan ikke tænke ud af boksen, men måske kan vi lære at forstå indersiden af boksen lidt bedre, hvis vi arbejder med vores mindset og vænner os til at tænke strategi som lig med at eksperimentere.”

”Det betyder, at ledere skal afgive kontrol, holde flere perspektiver i gang, erkende, at de på mange områder er inkompetente i et landskab fuld af blinde vinkler – og ikke mindst turde tale åbent om egen irrationalitet og sårbarhed. Det er klart, at den slags er vanskeligt i en lederkultur, hvor man ikke har tradition for det; og slet ikke i en mandsdomineret lederkultur og i stærkt konkurrenceprægede industrier,” siger Pernille Rydén. 

Når hun som forsker og konsulent, kigger sig omkring i det danske organisationslandskab, øjner hun stadig en vis konservatisme og manglende vilje til at skabe radikale strategiske forandringer. Man er på den ene side forblændede af de nye muligheder, teknologien giver; på den anden ubevidst om sit mindset og derfor sjældent i stand til at rykke radikalt. Og der er langt fra stjernelaboratoriet Silicon Valley, hvor så mange som 97 ud 100 eksperimenter ender som blot eksperimenter, til lille – men i egen selvforståelse yderst innovative Danmark – hvor risikoviljen i realiteten ofte blot rækker til at lægge pengene der, hvor business-casen er oplagt. Man indsamler store datamængder, men formår ikke at skabe meningsfuld indsigt ud fra data og ender derfor med det, bogens forfattere definerer som ’gammel organisation + ny teknologi = med dyr gammel organisation’. Eller sagt med andre ord: virksomhederne ender med bare at bruge data til at optimere allerede eksisterende forretningsgange, uden reelt at udfordre de gængse forretningsmodeller. 

Deltag i debatten på LinkedIn

Er det også din erfaring, at mindset kommer før teknologi, når organisationen skal skabe nyt? Kommenter artiklen i Djøfs ledelsesunivers på LinkedIn, hvor du også kan dele artiklen. 

Del dine synspunkter

Hvem belønner vi?

”Refleksion rækker ikke her, for vi tænker lineært og kan kun ved at eksperimentere opleve en udvikling, der sker i kvantespring. Vi skal have helt nye erfaringer, og dem får man ikke ved at gå op i lederhelikopteren og kigge ud over landskabet, men ved at gå ned i kælderen hos sig selv og kigge på det gamle ragelse dér i form af vores erfaringer og sansninger. Vi skal have fingrene i bolledejen, væk fra de tågede tanker og ned på mikroniveau. For kognition sker i vores krop, og derfor er ledere nødt til at amputere egen eksistensberettigelse som dem med det forkromede overblik,” siger Pernille Rydén, der også opfordrer til at kaste et kritisk blik på organisationens incitamentstruktur.

 ”Belønner vi her hos os folks kompetencer, eller belønner vi deres mod til at erkende egne inkompetencer og på baggrund heraf deres evne til at eksperimentere? Når strategi bliver lig med at eksperimentere, er man nødt til at prøve sig frem og synliggøre sine eksperimenter. Vi skal turde udholde det uudholdelige, for vi ved jo ikke, om eksperimentet lykkes,” siger Penille Rydén.

Derfor er første skridt på vejen mod at få succes med big data at identificere og udfordre sit ledelsesmæssige mindset; herunder at spørge sig selv, hvad der afholder en fra at gå planken med eksperimenter ud og finde nye legepladser?

”Vi taler om en omstyrtelse af det gamle mindset, og vi kan ikke engang garantere, at det bliver en succes for forretningen, hvis vi leger og eksperimenterer mere. Naturligvis er det angstprovokerende. Men det er ikke ny teknologi i sig selv, der skaber transformation, men de ledere og medarbejdere, der indfører og bruger den i dagligdagen, og derfor appellen herfra at tøve en kende, zoome ud og ind og undersøge den måde, vi oplever verden på,” siger Pernille Rydén.

Da Blockbuster blev disruptet - eksempler fra bogen

I ’Disrupt dit Mindset og få succes med Big Data’ beskriver forfatterne en række klassiske eksempler på disruption af markeder – alle relateret til sammenhængen med lederes strategiske mindset:

  • Bogen beskriver for eksempel Harvard-professor Clayton Christensens eksempel på disruption i den amerikanske stålindustri. Her udkonkurrerede en række nye, mindre virksomheder langsomt, men sikkert de store spillere på markedet. Fordi de store og veletablerede virksomheder i lang tid fuldkommen ignorerede de nye konkurrenter, der i deres selvforståelse var for små til at udgøre en trussel.
  • Et andet klassisk eksempel er Netflix, der udkonkurrerede blandt andre Blockbuster og andre videoudlejningssucceser. Netflix tilbød i begyndelsen samme service som de andre, men gentænkte også distributionsformer og -kanaler på baggrund af konkurrencesituationen og kundernes behov, og Netflix begyndte derfor at tilbyde streaming-tjenester, samtidig med at de indsamlede oplysninger om kundernes præferencer og på den måde holdt sig ajour med kundernes forbrugsmønstre. Deres konkurrenter opretholdt samtidig deres dyre fysiske butikker og forsøgte at indhente de økonomiske tab ved at tilbyde ekstra tjenester i form af salg af popcorn og større bøder for at aflevere sine film for sent. Kunderne foretrak naturligt nok let adgang, Netflix samt en bedre kundeoplevelse – frem for fortsat at lægge deres penge hos Blockbuster, der ikke formåede at gentænke deres forretningsmodel.
  • N26 er en tysk finansiel startup, som ved hjælp af big data forsøger at redefinere bankforretninger digitalt og opfylde den individuelle kundes behov. For eksempel foregår al kundeoprettelse online, uden dokumenter, men sidst i tilmeldingsprocessen kontrolleres kundens identitet via et videoopkald. Alle transaktioner behandles i realtid, kunden tilbydes tilpassede lån, overblik over, hvor de handler, og hvad de bruger deres penge på, samt en app, der for eksempel giver kunderne mulighed for at splejse med vennerne, når regningen på restauranten skal betales. N26’s succes bygger på big data-teknologi, som løbende bruges til at overvåge kundernes interaktion og også inviterer kunderne til at dele deres erfaringer og fortælle N26, hvad der fungerer godt og mindre godt.
  • Lego Ideas genererer innovation ved hjælp af big data og inviterer deres kunder til at tænke kreativt sammen med dem på online sociale platforme, hvor kunderne kan finde Lego-design fra andre entusiaster, indsende egne modeller og stemme på hinandens kreationer. Hvis et design får mere end 10.000 stemmer, kigger Lego nærmere på ideen og går eventuelt ind i et samarbejde med brugeren om at sælge modellen. Brugerne bliver altså anerkendt som designere – og formodentlig endnu mere loyale venner af Lego.
  • Tesla er, ud over at være en californisk producent af elbiler, også en organisation, der tydeligt giver udtryk for, at de ønsker at afsætte et bæredygtigt aftryk på samfundet, der stikker dybere end bildækket. Tesla arbejder med at udvikle nye samarbejds- og servicemodeller, hvor virksomheden inddrager kundernes kreative idéer. Desuden logger og anvender Tesla de mængder af data, deres biler og kunder genererer, til at optimere såvel bilernes teknologi som kundernes engagement. 

Om 'Disrupt dit Mindset og få succes med Big Data'

I bogen tager forfatterne, Pernille Rydén, lektor på DTU, Torsten Ringberg, professor på CBS og Per Øster­gaard Jacobsen, direktør i konsulentvirksomheden Efficiens, udgangspunkt i big data og organisationernes stigende fokus på, hvordan de kan bruge Big Data strategisk. Bogens hovedpåstand er, at der investeres milliarder af kroner i denne ny teknologi, men at værdien og afkastet ofte viser sig at være begrænset – og ofte på grund af, at ledernes mindset er begrænset.

Det første skridt på vejen mod at få succes med Big Data er derfor, at ledere identificerer og udfordrer eget ledelsesmæssige mindset, og derfor identificerer og diskuterer forfatterne i bogen fire dominerende ledelsesmæssige mindset, der hver især fører til fire unikke Big Data-strategier: Promote & Sell, Listen & Learn, Connect & Collaborate samt Empower & Engage.

Læs mere om bogen

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Strategisk lederskab
  • Hovedstaden
  • Fra 73.800 kr.ekskl. moms (medlemspris)
Situationsbestemt Ledelse® II (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr.ekskl. moms (medlemspris)
Advanced Business Development
  • Hovedstaden
  • Fra 155.000 kr.ekskl. moms (medlemspris)