Professor: Ledere bruger forældede strategiredskaber

Det er på høje tid at opdatere redskaberne, mener Anders Drejer.

Disruption

17.12.18 

Globaliseringen raser, og den teknologiske udvikling buldrer derudaf. Alligevel laver mange ledere strategi, som om intet var hændt. De trækker på forældede strategiredskaber og baserer dermed strategien på forestillinger fra dengang, hvor verden var stabil og kunderne forudsigelige. Det er på høje tid at sadle om, mener strategiprofessor Anders Drejer, der i en ny strategi-bog giver anvisninger til hvordan. 

 Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

SWOT-analyse, Balanced Scorecard, Porters Five Forces og Business Proces Re-engineering. Hvis du er leder og har ovenstående klassiske strategiteorier stående på hylden blandt de andre ledelsesbibler, er det ikke så dårligt endda. For det vidner om, at du har din strategiteoretiske basisviden i orden og kender dine klassikere. 

Men hører du til dem, der ikke bare lader dem stå på hylden, men tager dem ned, hver gang det årlige strategiseminar nærmer sig, er det knap så godt. For så er du en del af den, i øvrigt store, gruppe danske ledere, der ikke har fået ajourført dine strategimetoder hen over årene og derfor læner dig op ad en strategiforståelse, der stammer fra en svunden tid med stabile markeder og forudsigelige kunder. Og er af samme grund i seriøs fare for, ligesom de mange andre, at være så ude af trit med dit markeds udvikling og dine kunders behov, at din forretnings overlevelse kan være truet.

Sådan lyder meldingen fra en af landets førende strategieksperter, Anders Drejer. I en ny bog – 'Strategi på kanten - Ledelsesværktøjer til en ny tid', der udkommer i januar – giver han danske ledere, hvad man må kalde en blid medfart, fordi for mange stadig sværger til strategiredskaber, der er udviklet i en tid, hvor verden udviklede sig med sneglefart, og hvor markedsbevægelser derfor var til at spå om og kundeadfærd noget, man kunne regne med. Men som er forældet i den tiltagende komplekse verden, som ledere og virksomheder befinder sig i i dag.

Og derfor leverer han i bogen en ny strategitilgang, der kan ajourføre lederes strategiske tænkning, så den i højere grad tilpasses dagens foranderlige erhvervsvilkår og holder dem på rette spor. 

- Vi har en stor udfordring i dag, og det er, at mange ledere rent faktisk ikke aner, hvor tæt på afgrunden deres forretning er, fordi de bruger forældede strategiredskaber. De har simpelthen ikke en tæt nok føling med, hvor markedet og kunderne er på vej hen, og derfor heller ikke, om deres strategier har passeret sidste salgsdato. Og min fornemmelse er, når jeg er sammen med ledere og topledere i dag, at mange af dem kan have direkte kurs mod afgrunden uden overhovedet at vide det, siger Anders Drejer, der er professor i ledelse på Aalborg Universitet.

Strategiprocessen skal være løbende læring

- Alle, der beskæftiger sig med ledelse i dag, ved udmærket, at tidens allerstørste udfordring er den hast, som markederne og kunderne forandrer sig med. Men hvad ikke så mange beskæftiger sig med, er, hvad den voksende disruption konkret har af konsekvenser for måden, vi tænker strategi på, og de redskaber, vi bruger. Og det er det, jeg forsøger at tage fat på i min bog, siger den aalborgensiske professor, som mener, at den måde, ledere i dag arbejder med strategier på, især har to grundlæggende problemer. Det første handler om de tidsintervaller, som strategier planlægges efter, og det næste om de konkrete redskaber.

- I dag foregår de fleste strategiprocesser som en årlig rituel stammedans. Den indebærer, at man en gang om året gransker sit marked nøje og ser på, hvor og hvordan det har udviklet sig, og så planlægger man de kommende strategiske tiltag på den baggrund. Men verden forandrer sig simpelthen for hurtigt til, at man kan nøjes med at stoppe op én gang om året eller endda hvert andet og tage bestik af verden. Så frem for at planlægge strategiprocessen som en årlig begivenhed, er man nødt til at anskue den som en kontinuerlig læringsproces. En, hvor man stopper op langt hyppigere, evaluerer og vurderer, hvilke tiltag der har virket, og hvilke der ikke har, og hvad man på den baggrund skal fortsætte med, og hvad man skal stoppe, siger han og uddyber, at det betyder, at mange af de klassiske strategiredskaber som SWOT-analysen, Balanced Scorecard og til dels også Michael Porters Five Forces ikke længere er velegnede i deres oprindelige form.

Vi har en stor udfordring i dag, og det er, at mange ledere rent faktisk ikke aner, hvor tæt på afgrunden deres forretning er, fordi de bruger forældede strategiredskaber

- De her klassiske redskaber er alle, hvad man kan kalde mekanistiske modeller. Hvilket vil sige, at de antager, at de faktorer man analyserer på en gang årligt eller sjældnere forbliver uforandrede og derfor er til at regne med. Men det er jo præcis det, de ikke er i dag, siger han.

Man skal tilpasse sig markedet og ikke omvendt

Det næste problematiske ved den måde, ledere i dag anskuer strategiarbejdet på, er ifølge Anders Drejer, at de konkrete redskaber og værktøjer, som mange anvender, tager et såkaldt indefra og ud-perspektiv og ikke et udefra og ind-perspektiv.

- Samme klassiske modeller indeholder også omverdensanalyser, som tager deres afsæt i organisationers kernekompetence frem for i markedet. De forudsætter altså, at det, man er god til i dag, også er noget, man skal og kan blive ved med at være god til i fremtiden. Og på den baggrund forsøger man så at spotte det marked eller de kunder, der vil aftage ens varer eller ydelser nu og i fremtiden. Man kigger altså indefra og ud, mens man burde gøre det modsatte, siger strategiprofessoren og forklarer, at den metode låser virksomheder fast i deres egne successer og spidskompetencer, fordi det ikke giver dem et incitament til at udvikle sig efter markedets og kundernes forandringer. Men han argumenterer også for, at problemet ikke kun bunder i forældede redskaber, men også handler om en mental barriere i toppen af mange organisationer.

Mange foretrækker at pudse arvesølvet

- Helt overordnet hersker der alt for lidt nysgerrighed på direktionsgangene i danske virksomheder. Langt de fleste topledere har det bedst med at beskæftige sig med det, de kender, ligesom alle os andre i øvrigt, og nogle indrømmer endda åbent, at alt der med disruption, innovationer og foranderlighed er ubehageligt, fordi det tvinger dem ud af komfortzonen. Sådan har det altid været, og dengang verden ikke udviklede sig ret hurtigt, var det også okay. Det gør den i dag. Derfor er nysgerrighed ikke bare en god ting at have. Det er blevet en forudsætning for at overleve, siger Anders Drejer.

Lidt provokerende kalder han det, at mange ledere foretrækker at pudse arvesølvet og altså værne om kerneforretningen og dermed alt det, der har gjort deres forretning succesfuld frem til i dag, frem for at udvikle den. Og argumenterer for, at der selvfølgelig altid er god grund til at beskæftige sig med sin kerneforretning, som jo trods alt er den, man lever af. Men Anders Drejer mener samtidig, at graden af automatisering i dag er så høj, at kerneforretningen kan og bør kunne køre af sig selv og derfor ikke behøver kræve topledelsens primære opmærksomhed. Desuden forandrer erhvervsvilkårene sig så ekstremt hurtigt nu, at hele opfattelsen af en stabil kerneforretning slet ikke giver mening længere.

- For mens man sidder der med blikket vendt indad og pudser arvesølvet, er markedet i gang med at blive så disruptet, at virksomheden risikerer ikke at være relevant, når man endelig får tid til at løfte blikket. Derfor er det så vigtigt, at ledere snart får et nyt perspektiv på, hvordan de udvikler deres forretning, hvilket først og fremmest indebærer et helt nyt syn på det strategiske arbejde, siger strategiprofessoren.

Topledere skal ville forandringerne

Til alt held findes der ifølge Anders Drejer allerede en hel del brugbare strategiværktøjer, der kan hjælpe ledere med at ændre perspektivet og blive bedre til at tage udefra og ind-perspektivet og dermed mere afsæt i omverdenens forandringer. Men før man som leder overhovedet kan tage hul på dem, anbefaler han, at man tager stilling til et mere overordnet spørgsmål.

Mens man sidder der med blikket vendt indad og pudser arvesølvet, er markedet i gang med at blive så disruptet, at virksomheden risikerer slet ikke at være relevant længere

- Topledere er nødt til at spørge sig selv, om de overhovedet har lyst til at forandre forretningen eller ej, også selvom det er ubehageligt. Hvis de vil, må de forstå, at de skal ændre deres grundlæggende perspektiv. Det indebærer en adfærdsændring, og det er den, der for mange er ubekvem. For frem for at sidde på kontoret, betyder det, at de må ud i marken og tale med og mærke deres kunder, gå i tættere dialog med deres samarbejdspartnere, så de får en meget stærkere fornemmelse af, hvor behovene er og bevæger sig hen i fremtiden, siger han.

Suspendér de grundlæggende antagelser

Anders Drejer foreslår blandt andet ledere at bruge flere sociologiske og mere klassiske antropologiske redskaber, der ikke bare spørger kunderne direkte, hvad de selv mener, de har lyst til, men som går i dybden og undersøger, hvad der ligger bag deres behov og adfærd. Når de analyser er på plads, anbefaler han at man benytter redskaber som for eksempel scenarieteknikker til at forsøge at kigge langt ud i fremtiden. 

- Scenarieteknikker forudsætter, at man tør gøre op med sine grundlæggende antagelser. Også antagelserne om, hvad ens mission egentlig er som virksomhed, og derfor også, om man overhovedet bliver ved med at være relevant for sine kunder. Nogle teknikker kigger ikke bare to eller tre år ud i fremtiden, men tvinger folk til at tænke ti og tyve år frem for virkelig at få åbnet deres sind, siger han og nævner blandt andet Otto Scharmers velkendte forandringsledelsesteori Teori U, der sigter på at lære folk at suspendere deres grundlæggende antagelser for at tænke fremad uden bindinger. Derudover nævner Anders Drejer metoden ’backcasting’, som i modsætning til ’forecasting’, starter med at forsøge at vurdere, hvor markedet vil bevæge sig hen i fremtiden, og på den baggrund forholde sig til, hvad det bør indebære af forandringer for ens forretning. Alle sammen metoder, der er beskrevet i hans nye bog.

Start med små kontrollerede eksperimenter

- Der er ingen tvivl om, at det kan være angstprovokerende for topledere at skulle tvinge sig selv til at gøre op med antagelserne om, hvorvidt man overhovedet eksisterer ti år frem i tiden. Men hvis det virker for voldsomt, så anbefaler jeg, at man starter med de små kontrollerede eksperimenter i organisationen. Sådan nogle, hvor man udfordrer nogle af de processer og normer, man har, siger han og foreslår, at man for eksempel gentænker nogle af de faste organisatoriske praksisser. Bytter skriveborde, holder møder på nye måder og ser, hvad der kommer ud af det. Tager ud og besøger nye samarbejdspartnere eller forsøger at sælge nye produkter til de faste kunder. 

- Det, der ikke virker, lader man ligge, og det, der virker, går man måske videre med. Essensen er, at man forsøger at udfordre sig selv i det små, så man lærer, at forandringer ikke behøver være så farlige. Og forhåbentligt kan det være med til at forberede ledere på de større forandringer, der kan komme til at vende op og ned på kerneforretningen, men som til gengæld kan være dem, der sikrer deres overlevelse, slutter han.

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Anders Drejer

Anders Drejer

Anders Drejer er uddannet civilingeniør i virksomhedssystemer fra Aalborg Universitet og afleverede ph.d. inden for samme emne i 1997. Har været ansat som professor på Aalborg Universitet, Department of Business and Management, siden 2003. Publiceret i en mængde internationale tidsskrifter og udgivet en lang række bøger. Senest ’Strategi på kanten - Ledelsesværktøjer til en ny tid’, som udkommer på Djøf Forlag i januar. Anders Drejer optræder desuden hyppigt i medierne, blandt andet som klummeskribent, og deltager i flere danske bestyrelser.

 

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser