Agil strategi i en foranderlig hverdag

Danske Bank er en af de mange virksomheder, der arbejder med at tilpasse sig den nye virkelighed.

Disruption

12.02.2018 

En verden i konstant forandring kalder på agil strategieksekvering. Vi har som ledere behov for at kunne justere og tilpasse vores taktiske aktiviteter langt hyppigere og mere radikalt, end vi plejer

Af Erik Korsvik Østergaard, foredragsholder, forfatter og partner, Bloch&Østergaard

En af de vigtigste dagsordenener for organisationer for tiden er evnen til at tilpasse sig og vedblive at være relevant for kunderne og for talenterne. Det er i høj grad drevet af digitaliseringen og af de disruptive teknologier og trends, der er med til at forstyrre den traditionelle vandfaldstilgang til strategieksekvering. Her taler vi ikke kun introduktion af AI, IOT, cloudløsninger og blockchain, men også knapt så futuristiske ting som mobilløsninger, brug af digitale platforme til at være i dialog med kunder og medarbejdere, og sociale medier.

Det siges, at vi ikke har oplevet noget tilsvarende. Vi kigger på en nutid og fremtid med konstant forandring: Flere forandringer, hurtigere forandringer, og voldsommere forandringer, i teknologi, information og strukturer, som Gary Hamel forklarer i videoen Reinventing the Technology of Human Accomplishment fra 2011. Hastigheden af disse forandringer og forstyrrelser er konstant stigende og kaldes ’the change of change’.

Instituttet for Fremtidsforskning udgav i 2009 og 2010 to publikationer med navnene 'Anarconomy' og 'Ude af kontrol', der beskrev den udvikling, som nu er blevet kaldt den Fjerde Industrielle Revolution; eller den Første Digitale Revolution. De udkom på et tidspunkt, hvor strategieksekvering var præget af lineær tænkning, vandfaldseksekvering og halvårlige projektportefølje-evalueringer. Tanken om at skulle forholde sig langt mere agilt til de taktiske handlinger begyndte så småt at ulme og tage form.

To verdener ramte ind i hinanden. En verden præget af ønsker om præcision, forudsigelighed, effektivitet og ”øjet på bolden” mødte en verden med ny teknologi, nye forventninger, ønsker om eksperimenter, tilpasningskraft og 'stop op og orienter dig, før du tager det næste skridt'. Stadigt oftere favnede lederne og ledergrupperne begge verdener og oplevede personligt de konflikter, det gav: Hvor svært det er at ændre vaner, at ændre tilgang, at ændre kultur – og at ændre forventningerne til hinanden og fra interessenter.

Tydeligvis var der behov for en ny måde at gøre det på. Der var behov for kortere reaktionstid, større grad af innovation, flere eksperimenter med ny teknologi og færre krav om forudsigelighed af resultater. Helt overordnet var det tydeligt, at hvis man ville være relevant for kunderne, skulle man tilpasse sig.

Langsomt begyndte man at eksperimentere med en agil tilgang, inspireret fra Agile og Scrum: Fokus på problemløsning, ikke produkt. Fokus på prototyper, ikke kun på business cases. Og mest af alt: Fokus på forandringer, frem for fastholdelse af planer.

Agil strategieksekvering – et kik på mindsettet og metoden

Den agile strategieksekvering begynder med en essentiel udvikling af ledelses- og organisationskulturen og et skifte i mindset; en kultur med fokus på forandringer, mod, eksperimenter og læring, og på at være på tæerne uden at have paranoia. Man skal skabe ro og nysgerrighed på samme tid.

Målet er at have blikket fast rette på det strategiske mål, altså på det problem man løser for kunden, samtidigt med at man i korte skridt samarbejder om de rette aktiviteter

Det er en grundlæggende anderledes måde at designe organisationen på, hvor det handler om at gå til opgaven med holisme, beslutsomhed, nysgerrighed, vilje til at eksperimentere – og balance. Det er en transformation, der er gennemgribende og derfor både berører organisering, kultur, produktion, innovation, strategiarbejde og ledelsesstilen. Det kræver mod, og velsignelse fra topledelsen, også når man laver fejl. Det kræver beslutsomhed og vilje til at holde ved, selv når det bliver svært. Og erfaringerne fra de sidste fem år med virksomheder, der er i gang, viser, at den bedste ledelsesstil er en, hvor der er balance mellem old-school og new-school leadership: Det er en balance mellem profit og formål; mellem hierarki og netværk; mellem kontrol og empowerment. Man skal kunne begge dele; og man skal vide hvornår.

Man skal omfavne en tilgang, der er mere uforudsigelig og med flere rigtige svar på samme spørgsmål. Man skal acceptere, at løsningerne indimellem er nogle andre end dem, man selv foreslog, er vant til og forventede. Det handler om at træffe beslutninger med mindre viden, end man er vant til at have, og at evaluere, så snart læring om anvendelsesmulighed og værdiskabelse er skabt.

Faste elementer i metoden er

  • Formulering af en strategi, der er retningsgivende uden at være eksakt, og som er rettet mod problemløsning snarere end produkter. 
  • Nedbrydning i taktiske handlinger, der sikrer, at organisationen har de egenskaber og kapaciteter, der skal til for at støtte op om strategien. Disse handlinger vil oftest være tværfaglige og fordrer tværorganisatorisk samarbejde.
  • En fast arbejdsrytme med sprints af en enkelt eller få måneders varighed.
  • Beslutning om, hvilke aktiviteter – eller eksperimenter – man fokuserer på at gennemføre i sprintet.
  • En Scrum-inspireret fysisk tavle med fire felter: Backlog, todo, doing, done. På tavlen placeres alle de taktiske handlinger, man har med i dette sprint, så man kan følge dem og deres fremdrift.
  • Et fast ugentligt eller semi-ugentligt møde foran tavlen, hvor ledergruppen mødes og udveksler information om fremdrift med aktiviteterne og eksperimenterne i plenum i storrumskontoret. Sammen drøfter man læring og problemer og vurderer, om aktiviteterne skal fortsætte, justeres eller helt afsluttes.
  • Og, vigtigst, en dialogkultur med fokus på sparring, læring, dialog, samarbejde og transparens – og hurtige beslutninger.

Et af mantraerne i den agile verden er 'inspect and adapt', hvilket netop er kernen i tilgangen. Målet er at have blikket fast rette på det strategiske mål, altså på det problem man løser for kunden, samtidigt med at man i korte skridt samarbejder om de rette aktiviteter, netop i den situation man er i nu.

Denne tilgang har jeg set anvendt naturligvis på produktområderne, men også på kulturprojekter, ledelsesuddannelser, delegeringsmekanismer, organiseringsmåder, ja på alle områder der understøtter den samlede transformation. Jeg har oplevet lederteams fordoble deres taktiske fokus, og gennemføre op til fem gange så mange aktiviteter med succes.

Agil strategieksekvering i Danske Bank

Hos Danske Bank er metoden blevet brugt med succes i en afdeling som en del af en større transformation mod en moderne arbejdskultur med færre siloer, større reaktionshastighed og brug af nye teknologier.

Jens Jakob Svanholt, Senior Vice President, var en del af ledergruppen, der drev transformationen: ”Det var tydeligt, at den agile strategieksekvering gav os både nye indsigter og en helt ny kultur. Vi etablerede en rytme med ugentlige møder i lederteamet foran vores taktiske tavle, og med fjorten-dages-møder i hele afdelingen (120 personer) foran en stor tavle med alle vores drifts- og projektaktiviteter. Det gav os transparens, fællesskab og dialogkultur på en ny måde.”

Parallelt med ibrugtagelsen af den agile strategieksekvering blev der også sat fokus på brug af interne sociale medier, relationer og netværk samt jævnlige fællesevalueringer.

Jens Jakob Svanholt fremhæver tre store lærepunkter ved at arbejde med tavlemøderne som strategimetode.

”Det blev tydeligt for os, at vi var gode til at sætte ting i gang. Mange ting, faktisk, og at vi med fordel kunne fokusere på færre ting ad gangen. På et tidspunkt havde vi måske 10 taktiske projekter stående i ’doing’ og ikke nogen i ’done’. Det var en øjenåbner.”

”En anden læring var, at det at holde vores tavlemøde i storrumskontoret var en invitation til dialog fra medarbejderne. Vi ledere skulle naturligvis vænne os til at diskutere i plenum, hvor alle kunne høre det. Medarbejderne kunne jo høre, at vi var uenige, eller at der var noget, vi var usikre på eller direkte ikke vidste. Og det fantastiske skete så, at nogle af medarbejderne sprang op og deltog, hvis de kunne bidrage eller korrigere os”.

”Tredje læring var, at vi fik fokuseret på det rigtige, oftere og oftere. Vi turde stoppe projekter, og kanalisere energien hen på noget, der var mere værdiskabende. Og vi turde tage hurtigere beslutninger.”

Den blivende effekt ligger ifølge Jens Jakob Svanholt i mindsettet. Den agile tilgang har spredt sig til mange projekter og teams, og har medført dialog, hyppigere justeringer og transparens.

Gør det rigtige rigtigt – og hurtigt

En verden i konstant forandring kalder på en agil strategieksekvering. Vi har som ledere behov for at kunne justere og tilpasse vores taktiske aktiviteter langt hyppigere og mere radikalt, end vi plejer. Det gælder både på virksomhedsniveau, og for de enkelte forretningsenheder, afdelinger, og teams.

Det handler om at træffe beslutninger med mindre viden, end man er vant til at have, og at evaluere, så snart læring om anvendelsesmulighed og værdiskabelse er skabt. Inspect and adapt.

Om forfatteren

Erik Østergaard

Erik Korsvik Østergaard (f. 1973) er partner i Bloch&Østergaard. Civilingeniør (cand.polyt.) og EBA i tværkulturel projektledelse. Han har arbejdet med digitalisering, strategi, ledelse og forandringer i over 15 år, som leder, projektleder og konsulent, og nu med fokus på leadership og den moderne arbejdsplads.

Erik er en populær foredragsholder og har netop udgivet bogen The Responsive Leader

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Situationsbestemt Ledelse® II - Experience (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr.ekskl. moms (medlemspris)
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr.ekskl. moms (medlemspris)
Økonomistyring for offentlige ledere
  • Hovedstaden
  • Fra 12.900 kr.ekskl. moms (medlemspris)