Blotlæg de adfærdsmæssige flaskehalse
Med det strategiske narrativ i hånden, ved man nu, hvor man skal hen, og her er det ifølge Ramsøy, at de fleste innovationsprocesser stopper. Hvilket ikke er uden grund. For det er netop, når strategien skal gøres til virkelighed ude i organisationen, at de allerstørste kognitive barrierer sætter ind.
Derfor foreslår forfatterne som det næste trin i deres model, at ledere tager frontalt livtag med alt det, der almindeligvis bremser implementeringen af forandringer. Nemlig de vaner, rutiner, politiske spil og faste måder at gøre tingene på, som blokerer for udvikling i enhver organisation. Det, som de kalder for de ’adfærdsmæssige flaskehalse’.
- Noget af det vanskeligste overhovedet, når man arbejder med organisationer og forandringsledelse, er at få folk til at handle og opføre sig på nye måder. Altså at ændre vaner, rutiner og faste måder at gøre tingene på. Det er, fordi vores hjerne simpelthen gør alt, hvad den kan for at undgå at bruge for mange ressourcer. Og netop det at ændre vaner er utrolig ressourcekrævende. Hvilket der jo er skrevet lange afhandlinger og tunge værker om. Derfor er det at ændre vanens kraft en kæmpe hurdle i forandringsledelse. Men også en, ledere er nødt til at tage livtag med, fordi det ellers kommer til at bremse rigtig mange af deres ellers velmenende fremtidige strategivisioner, siger hjerneforskeren og fortæller, at det livtag bedst tages med en systematisk og grundig metode, som forfattertrioen foreslår, at man foretager med en nærmest klassisk etnologisk kortlægning på tre fronter.
- Enhver organisation har sit eget sprog og sin særlige måde at udtrykke sig på. Derfor bør man starte med en systematisk analyse af, hvordan man taler sammen, så man er sikker på at kommunikere fremtidsstrategien og de innovative visioner i samme sprog, siger Ramsøy og fortæller, at en anden sejlivet stopklods i forandringsprocesser er, at man ofte kun har formelle beslutningstagere med i forandringsteamet og ikke også dem med de uformelle stjerner på skulderen. Og at det derfor er vigtigt også at få udarbejdet et såkaldt ’beslutningslandkort’ over både de formelle og uformelle beslutningsstrukturer.
Endelig er sidste udfordring ifølge Ramsøy at granske organisationens incitamentsstrukturer for at vide, hvilke motiver og drivere, der styrer adfærden i organisationen, og altså, hvad det er, der motiverer og ikke mindst demotiverer folk til handling. Det, som forfatterne kalder udarbejdelsen af de ’funktionelle arketyper’.
Gør rejsen ud i det ukendte håndgribelig
Selvom man med science-fiction og tegneserier først har fået åbnet lederes øjne for nye udviklingsmuligheder og dernæst kortlagt de sproglige samt beslutnings- og incitamentsmæssige barrierer, ligger der stadig en stor mental hurdle i at få organisationen til at handle. Nemlig den nok mest afgørende, som drejer sig om at omsætte alle de forkromede ord til handling. Altså få hele organisationen til at begynde at flytte sig.
- At omsætte ord til handling er altid en stor hurdle. Men endnu mere i forhold til radikale forandringer og innovationer, fordi det kræver, at folk skal bevæge sig ud i noget, de reelt ikke kender og ikke kan forestille sig. Hvilket virkelig kan udløse frygt. Derfor handler det sidste afgørende trin om at forsøge at gøre den fremtidsrejse så håndgribelig og konkret som muligt. Og her foreslår vi igen ledere at gå systematisk til værks og at tage fat i det, der er slutmålet, og så skridt for skridt bevæge sig bagud, mens de formulerer og beskriver alle de tænkelige delmål og delsucceser, der kan være i innovationsprocessen, siger hjerneforskeren, der kalder den øvelse at tegne et ’artefact trail’, som altså er den konkrete køreplan, organisationen kan pejle efter.
Test tidlige prototyper på kunder
- På det her tidspunkt ved man godt i organisationen, hvilket koncept man i det store hele skal ende med, og altså, hvad man vil forsøge at udvikle og innovere. Måske er man et byggemarked med en fremtidsvision om at sælge 3D-printere, så ens kunder selv en dag kan udvikle og printe de produkter, man i dag lever af at sælge til dem. Men derfra og så til at vide, hvordan den idé skal forretningsudvikles og konkret virkeliggøres, er der langt. Der er stadig masser af ubekendte faktorer, som gør det svært at tage konkret handling, siger Thomas Zoëga Ramsøy, der blandt andet foreslår, at man hurtigt begynder at udvikle prototyper på de koncepter, services eller produkter, man ønsker at udvikle. Prototyper man for eksempel tester med forskellige neurovidenskabelige redskaber, så man tidligt i processen får brugere og kunders reaktioner på de ting, man udvikler.
Alt sammen for at kunne gøre køreplanen så virkelighedsnær som muligt og derved overvinde modstanden i organisationen mod at bevæge sig ud i en uhåndgribelig forandringsproces.
- Alle de her skridt, vi skitserer, handler om at overkomme den menneskelige faktor, som vi mener, er den største hæmsko for organisationers forandringer. Og som skaber stor skepsis blandt både ledere og medarbejdere over for innovationer. Vi har ikke alle svarene, men vi håber, at de her utraditionelle og systematiske metoder kan være med til at vise en ny vej og skabe tro på, at hvis man selv kan skubbe forandringer i gang, kan man også selv være med til at forme sin egen fremtid, slutter Thomas Zoëga Ramsøy.