Danske organisationer er fanget i et forstenet hierarki

Tiden kalder på forandring, for hvis vi ikke får gjort op med en gammeldags hierarkisk måde at tænke organisation på, så taber vi

- Tiden kalder på forandring, for hvis vi ikke får gjort op med en gammeldags hierarkisk måde at tænke organisation på, så taber vi. Vi er i fuld gang med at konkurrere med lande som Kina om at instruere og kontrollere vores medarbejdere; i stedet burde vi udnytte, at vi er langt bedre uddannede end dem, og kort sagt; kan tænke selv. Jeg har ikke mødt en eneste medarbejder, der ikke har ideer til, hvordan noget kunne ændres på deres job. Men vi bruger ikke menneskers erfaringer og ideer i tilstrækkelig grad, siger Andreas Granhof Juhl.

Sammen med tre konsulentkollegaer og otte private og offentlige virksomheder har han de seneste tre år arbejdet med projektet ’Organisationer gentænkt’, der, som navnet antyder, forsøger at nytænke organisation og ledelse inden for den enkelte virksomheds rammer. De otte organisationer har i et udviklings- og forskningsprojekt aktivt undersøgt og forsøgt sig frem med at indrette sig på måder, som i projektet defineres som frie og nonhierarkiske, og bæredygtige i social, psykologisk, organisatorisk, økonomisk og samfundsmæssig forstand.

Organisationer gentænkt

Kernen i projektet er et skift fra ledelsesstyring til selvorganisering omkring organisationens formål. Og en undersøgelse af, hvad der skal til, for at medarbejderne får mere indflydelse på de mange beslutninger, der hver dag træffes på deres arbejdsplads. Hvordan kan man udnytte de dynger af værdifulde erfaringer, som gennem årene er hobet op? Er der nogen, der skal afgive magt her – og gør det ondt? Er der muligheder for at træffe beslutninger, som i højere grad end i dag tjener flere formål og gavner det lille – og det store – fællesskab bedre?

- Masser af ledere, ikke alle, tænker fortsat i kontrol og styring, frem for at medvirke til at skabe mere formålsdrevne og indremotiverede organisationer med medarbejdere, der selv definerer og reorganiserer. Er det nemt at forandre? Nej. Men det er heller ikke indviklet trin for trin at øge folks reelle indflydelse på deres arbejde. Det hedder organisationsudvikling. Men mange steder forveksles det med omorganisering. Som koster dyrt, og sjældent øger tilfredsheden. Hverken blandt medarbejderne, kunderne, borgerne eller de mennesker, man kunne tænke sig at tiltrække, siger Andreas Granhof Juhl, der ved siden af sine forskningsaktiviteter også er en af underviserne på Djøf-kurset 'Ledelse og og nye organisationsformer'.   

Fremtidens organisationer

Forsknings- og udviklingsprojektet ’Organisationer gentænkt’ er inspireret af erfaringerne fra selvorganiserende og formålsdrevne organisationer andre steder i verden, og ikke mindst af den belgiske forfatter, og tidligere McKinsey-konsulent, Frederic Laloux og hans bog fra 2015, ’Fremtidens organisation’ (udgivet på dansk i 2017). I bogen advokerer Laloux for, at fremtidens organisationer ikke har brug for ledere, som vi kender dem i dag, men for masser af ledelse; som virksomhedernes og organisationernes medarbejdere hver dag tager ansvar for. 

Fremtidens organisation har, hvis det står til Laloux, ikke noget formelt hierarki, ingen formel ledelsesret, og altså ingen formelle ledere. Og den bærende ide i Laloux’ tankesæt er, at de, der ved, hvor skoen trykker, også er dem, der bedst ved, hvordan man får fikset problemet. Eller sagt med organisatorisk eftertryk: fremtidens organisationer har ikke behov for hverken centraliserede stabsfunktioner som HR-afdelinger, udviklingsafdelinger eller kvalitetsafdelinger – men for engagerede og iderige medarbejdere, der selv, indimellem med støtte fra en sparringspartner, får de gode ideer. Og udfører dem.

Kan man forstille sig, at folk bliver egoistiske, når de i højere grad får lov at vælge selv? Ja, det kan man da godt. Det er bare ikke vores erfaring

En af de deltagende organisationer i Agoras forskningsprojekt, Mødrehjælpen i Aarhus, valgte for eksempel at arbejde med at øge medarbejdernes muligheder for selv af definere deres rolle på jobbet. Og derfor blev det ikke længere chefer og projektledere, men medarbejderne selv, der i månedlige sparringssamtaler i øget grad kunne vælge, hvad de gerne ville arbejde med. Også selv om det kunne betyde ændringer i organisationen.

- Kan man forstille sig, at folk bliver egoistiske, når de i højere grad får lov at vælge selv? Ja, det kan man da godt. Det er bare ikke vores erfaring. I Mødrehjælpen gjorde en medarbejder opmærksom på, at deres møder fungerede elendigt. Og samme medarbejder foreslog at tage ansvar for at ændre dem. En anden besluttede at lægge sin arbejdstid anderledes. Og en tredje havde ideer til, hvordan teamet kunne arbejde bedre sammen. Så samlet set handlede det både om ændringer for den enkelte, men i høj grad også for hele arbejdspladsen, siger Andreas Granhof Juhl.

Erfaringerne findes

Som andre eksempler nævner han it-virksomheden Daxiomatic i Odense, der valgte at udskifte det mentale bagtæppe i organisationen ved konsekvent at droppe den sproglige distinktion mellem ledere og medarbejdere og simpelthen kalde alle kollegaer. Og på Mellervangskolen i Aalborg satte man gang i en proces, hvor grundtanken er, at skolen selv rummer den fornødne viden til at udvikle kerneopgaven. Man behøver ikke dyre kurser i eksternt regi eller styring ovenfra til at løse mange af skolens opgaver – men det er nødvendigt at gå nye veje for at få ideer og erfaringer i spil.

Derfor øvede man sig med prøvehandlinger, altså at gøre noget anderledes, end man er vant til, i forhold til pædagogisk innovation. Og fik meget konkret målbare resultater i form af en stigning i 9. klasse-elevernes karaktergennemsnit på 0,6 procent i årene 2015-2017.

- For mig er metoden ikke afgørende. Men hvis vi tager 30 lærere med i gennemsnit 15 års anciennitet, så har du 450 års erfaringer. Det er jo vanvittigt, hvis vi ikke sørger for, at de får delt dem med hinanden, men i stedet fortsætter med at tro, at ledelsen kan instruere i, hvordan et frikvarter skal forløbe på deres skole, siger Andreas Granhof Juhl, der pointerer, at han, og de øvrige forskere, nok er meget inspirerede af Frederic Laloux tanker, men dog knap så glødende revolutionær som belgieren, der i sin bog beskriver ti organisationer, hvor magten er redistribueret, og formelle ledere næsten usynlige.

Teams nedbryder ikke hierarkiet

- Man skal nok ikke rive plasteret af på én gang. Og om du fortsat skal have syv ledelseslag, som ikke er ualmindeligt i en kommunal eller regional struktur, er for mig mindre vigtigt, end at du faktisk vælger at gøre noget anderledes. Laloux kan bruges til at opdage, at alternativer findes, og at der er klar sammenhæng mellem omfanget af distribueret ledelse, lavere sygefravær og højere jobtilfredshed. Vi er, også i nordiske organisationer, blevet lullet i søvn af en forestilling om, at vi er så decentrale. Og ja, vi organiserer os i teams, men grundlæggende er intet ændret ved den hierarkiske struktur, siger Andreas Granhof Juhl.

Vi er, også i nordiske organisationer, blevet lullet i søvn af en forestilling om, at vi er så decentrale

At ændre en organisation radikalt – om end ikke lige så radikalt som Laloux, der ikke mener, at fremtidens organisationer overhovedet har brug for ledere – tager tid, mener konsulenten.

Han erkender, at heller ikke alle med umiddelbar glæde og spontan lyst afgiver magt, positioner og privilegier. Det ér angstprovokerende at få revet i næsen, at man måske skal strippes for både titel og tilladelse til at bestemme over andre, men fakta er, mener Andreas Granhof Juhl, at de uformelle ledere ofte har langt sværere ved at slippe magten end de formelle.

At føre i en retning

- Når vi taler selvorganisering, er der naturligvis ledere, som med det samme hører, ”ok, nu skal jeg fyres”, også selv om det ikke er tilfældet. Men min erfaring er, at det faktisk er de uformelle ledere, som har sværest ved at afgive deres uformelle magt. Andre kan synes, det er træls, at de nu skal tage ansvar for læring og relationer og et højere formål. Og så skal vi alle øve os i at integrere flere perspektiver end i dag, for det er en klart mere krævende måde at være organisation på. Men ligesom en hund kommer til at ligne sin herre, kommer organisationer også til at ligne deres ledere, og giver du folk mulighed for at organisere selv, så tager de også ansvar. Folk ved godt, hvilken virkelighed de bevæger sig rundt i, siger Andreas Granhof Juhl.

Vi er i et dødvande

Han beskriver tiden nu som et dødvande i forhold til ledelses- og organisationstænkning, hvor man på den ene side godt ved, at noget må gøres. Og på den anden er i vildrede med, hvordan man får alle de veluddannede medarbejdere – som man godt ved, man har – til at dele flere ideer og mere viden, ansvar og engagement med hinanden.

- Tiden kalder på forandringer, ikke bare i den private sektor, hvor vi kommer til at tabe kampen mod Kina, hvis vi konkurrerer med de samme midler som dem, nemlig på instruktioner, styring og overregulering af mennesker. I den offentlige sektor er behovet for besparelser og effektiviseringer enormt – samtidig med at vi har alt for højt sygefravær, utilfredse kunder og borgere, manglende udvikling af kvaliteten og problemer med at rekruttere. Spørgsmålet er, om vi vil producere flere læger eller flere koordinatorer? Det svar burde være ret indlysende.