Som leder er du ofte i en valgsituation, hvor det kan være svært at finde den rigtige ledelsesstil. Det skal nemlig både passe til situationen, til de medarbejdere, der skal hjælpes videre, og til din personlighed, så der sendes troværdige signaler.
Der findes en del ledelsesstilarter, som du kan vælge. Det er vigtigt, at valget er bevidst, at du er klar over dilemmaerne i dit valg, og at du er ret tydelig om, hvorfor du anvender bestemte stilarter.
Uklar ledelse og tilfældig valg af ledelsesstilarter og måske endda forskellige valg i den samme ledelsesmæssige situation kan skabe utryghed om retning og i værste fald gøre dig utroværdig og medarbejderne usikre på kursen – for den skifter som vinden blæser.
Der er masser af situationer, hvor der skal træffes svære valg, som kræver, at du læser spillet godt og frem for alt vælger en klar ledelsesstil, som skaber en klar retning.
Dilemmaer som du skal håndtere
Ledelsesrollen kalder på mange forskellige situationer og ledelsesstile i hverdagen. Medarbejderne skal kunne se en klar retning og forstå meningen med den ledelsesstil, du vælger. Derfor er der en række dilemmaer, der er vigtige for dig at kunne forstå og dernæst håndtere i forhold til en række forskellige ledelsesstilarter. Der er aldrig korrekte valg. Som leder må du acceptere, at der følger fordele og ulemper med dine valg – og stå ved dem. Men hvis du kan analysere dilemmaerne og dermed bruge ledelsesstilarterne strategisk i din ledelse, så kommer du tættere på suveræn og troværdig ledelse.
Nærhed eller afstand?
I nogle situationer er det passende, at du som leder er tæt på, viser anerkendelse og begejstring, indgår på holdet som et teammedlem, der kan fejre sejre i hverdagen, og agerer uhøjtideligt uden hele tiden at markere lederrollen via magtdistance.
Men du skal også som leder kunne blive på ”din egen side af skrivebordet”, holde afstand, fordi det kan være en betingelse for at kunne vurdere objektivt, træffe eventuelle upopulære beslutninger og udvise handlekraft.
Tydelighed eller tilbageholdenhed?
Ledelsesrollen skal være tydelig, der skal stilles krav og sættes tydelige mål, så der er etableret en klar forventningsafstemning. Det skal være klart, hvad der skal leveres. Hvornår er medarbejderen en succes, og hvornår det modsatte? Det skaber tryghed for medarbejderen.
Modsat kan en vis tilbageholdenhed med at måle alt og sætte alt på formel også sætte medarbejderens innovative kraft mere i spil, skabe uventede resultater og måske udvikle et skjult potentiale. Det kan give en større selvstændighed og vilje til at tage et ekstraordinært ansvar, hvis ikke alt er sat ind i et skema og ekstremt tydeliggjort med masser af målbare resultatmål.
Tillid eller kontrol?
Som leder skal du vise medarbejderne tillid, det fremmer ansvarlighed, motivation og viljen til at yde en ekstra indsats. Der skal sættes rammer, men der skal også være udfoldelsesmuligheder til at gå nye veje, tænke nye tanker samt løse opgaven på en anderledes og kreativ måde. Tillid skal iscenesættes på en sådan måde, så medarbejderen er klar over, hvornår ”isen er tynd”, og der skal hentes hjælp. Der skal skabes en kultur, hvor der også er plads til at begå fejl, uden man som leder uddeler ”straf”.
Det er ikke blind tillid til at gøre hvad som helst, der er brug for. ”Tillid er godt, kontrol er bedre” er som bekendt en talemåde i ledelsessammenhæng. Kontrol er ikke kun af det onde. Det kan være udmærket at følge op på resultater, være tjekpunkter i en opgave, og det kan være et godt fundament for feedback. Der skal nemlig til tider ret præcis feedback til for at kunne udvikle den enkelte medarbejder, så denne leverer bedre og bedre præstationer.
Tolerance eller principfasthed?
At udvise tolerance er en vigtig evne at have. Det giver mulighed for at rumme mangfoldighed i teamet og giver ofte bedre resultater. Via tolerance erkender du som leder, at vi er forskellige som mennesker, vi har forskellige synspunkter, forskellige talenter og forskellige måder at præstere på. Tolerance viser, at der er højt til loftet, at der er plads til meninger, personligheder og forskellige måder at opnå resultater på.
Men der er også brug for at fastlægge visse principper, så alt ikke er til diskussion altid. Der er visse spilleregler, der ligger fast, og som ikke kan flyttes. At melde klare principper ud for, hvad der kan diskuteres, og hvad der ikke kan diskuteres, forhindrer forvirring og utryghed.
Selvsikker eller ydmyg?
At have et godt selvværd, stor selvtillid og udstråle selvsikker lederadfærd, dét er gode egenskaber som leder. Det betyder ikke, at man altid selv ved bedst, og at man, før diskussionen er begyndt, har meldt svaret ud. At man altid har den ”rigtige” mening. Men en selvsikker hånd fra lederen giver tryghed og klarhed.
Det skal dog balanceres med ydmyghed på de rette steder. Det inviterer til dialog, til involvering og til anerkendelse af andres ekspertise. Det kan skabe bedre resultater, hvis du formår at balancere det selvsikre med det ydmyge.
Beslutsom eller eftertænksom?
Som leder skal du kunne skære igennem, træffe nødvendige beslutninger hurtigt og effektivt, få eksekveret, for det giver effektiv fremdrift og forhindrer, at beslutninger kører i rundkreds, forsinkes eller ikke bliver besluttet.
Men det kan være godt på de relevante steder at krydre med eftertænksomhed, lige at gå en runde mere, at få flere fakta på bordet samt at få al viden og erfaring mobiliseret, inden endelig beslutning træffes.
Åbenhed eller diskretion?
At være åben om sine synspunkter fremmer klarhed. At lægge synspunkter åbent på bordet og være villig til at justere, hvis der kommer bedre argumenter på bordet, dét fremmer et godt samarbejde. Åbenhed om lederens overvejelser, mulige veje at gå i forhold til en konkret problemstilling, dele tanker åbent med lederkolleger og medarbejdere, dét giver involvering, viser tillid og skaber engagement.
At krydre med diskretion på de rette tidspunkter giver flere mulige veje at gå, får flere synspunkter frem og får eventuel modstand eller konflikter frem, så der skabes mere ”syn for sagn” om, hvad det er, du som leder har med at gøre. Diskretion fremmer også, at man bedre kan læse, hvad der foregår ”mellem linjerne”. En vis tilbageholdenhed og diskretion kan få flere facetter frem på bordet.
Visionær eller driftsnær?
Som leder er det godt at give sig selv, lederkolleger og medarbejdere lov til at være visionære, at lade tankerne flyve, at tænke det umulige, at tænke drømmescenarier. Give sig selv lov til at flytte grænser, tænke vildt og utraditionelt og langsigtet. Det kan med fordel adskilles fra det mere driftsnære, som er hverdagens udfordringer, de nære problemer, de nære opgaver.
Det kan være svært at anvende begge stilarter samtidig, men ofte tager det driftsnære over og hvis der ikke sættes særligt fokus på det visionære, så kommer man måske aldrig dertil. Resultaterne kan derfor blive med kortsigtet fokus, og det nytænkende går i glemmebogen.
Robust eller skrøbelig?
Et meget interessant tema er, hvorvidt du som leder skal være robust. Det er dukket op i de senere år, og i lang tid var det uimodsagt, at robusthed er en dyd eller nødvendighed som leder. Optællinger af, hvilke ord der nævnes hyppigst og dermed efterspørges mest i stillingsannoncer, bragte robusthed helt til tops. På samme måde som en robust cykel kan tåle hårdt vintervejr, og en robust frugtbusk er modstandsdygtig over for sygdomsangreb, lader en robust leder sig ikke blæse omkuld, men kan tåle mosten og kommer uskadt (om end måske med knubs) ud på den anden side.
Igennem de seneste par år er der imidlertid rejst stærk kritik af denne opfattelse af robusthed som værende noget kun positivt. For der er i høj grad også brug for, at du som leder besidder en skrøbelighed, der sætter dig i stand til at opfange de mere sensitive signaler, du som leder hele tiden støder på. Det kan være den geniale ide til næste indbringende innovation, som du ikke opfanger, hvis du er for tykhudet eller for selvhævdende. Eller blikket for dine højtmotiverede medarbejderes ikke kommunikerede behov for, at du giver dem et ”break”, inden de vælter omkuld af stress og brændende engagement. Robusthed er altså kun en positiv egenskab hos en leder, hvis det bliver en robust skrøbelighed, hvor man kombinerer det robuste med det skrøbelige og det sensitive.
Hvordan kan du arbejde med din ledelsesstil?
Det skorter altså ikke på dilemmaer og svære valg, når du skal vælge ledelsesstil. Det kan synes umuligt, men ingen er perfekte – heller ikke ledere. Det er værd at huske på. Som leder skal man gøre sig umage, overveje dilemmaernes fordele og ulemper og huske på, at suveræn ledelse er at kunne udøve dilemmaledelse. Troværdighed, høj integritet, klar retning og tydelig stil og kommunikation, det hjælper med til at opnå arbejdsglæde, engagement, tillid – og større kundetilfredshed, som smitter positivt af på bundlinjen.
For at blive bevidst om din ledelsesstil og de medfølgende svære dilemmaer og valg kan det hjælpe at stille disse spørgsmål:
1. Min mest anvendte ledelsesstil?
Overvej, hvilke ledelsesstilarter du anvender oftest. Er der en grund til det, og er det bevidste valg? Hvilke stilarter vil du gerne blive bedre til at anvende – og hvorfor?
2. Hvilken stil passer bedst til min personlighed?
Er der særlige stilarter, du anvender, som hænger sammen med din personlighed? Hvis du har særlig præference for udvalgte ledelsesstilarter, er det så udtryk for bevidste valg for at opnå de bedste resultater, eller er det, fordi du bedst kan håndtere disse stilarter, eller de måske passer bedst til din personlighed. Eller er det, fordi du måske gemmer dig bedst bag disse stilarter?
3. Hvilke resultater opnår jeg med hvilke stilarter?
Kunne du opnå andre og bedre resultater ved at bringe andre ledelsesstilarter hyppigere i spil? Synes du selv, dine kolleger og dine medarbejdere, at du skaber en klar ledelsesmæssig retning via de stilarter, du bruger? Hvis ikke, hvordan kunne du blive bedre til at sætte en klar ledelsesmæssig retning?
4. Hvad oplever andre?
Spørg dine medarbejdere og ledelseskolleger, hvilke ledelsesstilarter de ser, du anvender oftest? Hvad er dine styrker og svagheder i forhold til ledelsesstilarter? Hvilke resultater ser de, du opnår med hvilke stilarter?
Artiklen er baseret på bogen 'Dilemmaledelse i praksis – 31 værktøjer til den værdiskabende leder' fra Djøf Forlag.