'Millennials' og ny teknologi får ledere til at eksperimentere

Henry Ford opfandt samlebåndet, General Motors divisionerne, Lars Kolind den ultimative spaghetti-organisation og Toyota udviklede Lean. Virksomheder har til alle tider eksperimenteret med innovative organisationsformer og på den måde skabt helt nye måder at arbejde og lede på.

I dag er en ny innovationsbølge over os. Store som små, offentlige som private afprøver virksomheder verden over nye organisationsdesign og samarbejdsstrukturer. Nogle arbejdspladser ruller omfattende og komplet nye organisationer ud for tusinder af ansatte, mens andre nøjes med at teste innovative tiltag i mindre pilotforsøg.

Teknologi og medarbejdere skubber til udviklingen

Han ser især to grunde til, at virksomheder netop nu er ivrige efter at finde nye måder at arbejde på. En er den teknologiske udvikling, der muliggør hurtigere kommunikations- og arbejdsformer på tværs af de formelle strukturer. 

”Selvom den teknologiske udvikling har været over os i årevis, accelereres den lige nu af mobiltelefonien, smartphones og hurtigere downloadhastighed. Fremskridt, der gør det muligt for information at flyde hurtigere op og ned og på tværs i organisationer og overflødiggør det traditionelle hierarki, og derfor giver en lyst til at udvikle hurtigere beslutningsprocesser,” siger Birkinshaw og fortæller videre, at den anden store driver i den aktuelle innovationsbølge er et voksende krav fra dagens medarbejdere om at blive mere involveret.

”Det gælder især millennial-generationen, men i virkeligheden er kravet om voksende indflydelse stigende fra alle på arbejdsmarkedet. Vi lever i langt mere oplyste tider end nogensinde, og det gør folk mindre accepterende over for gammeldags ledelsesformer. De vil have mere frihed og større autonomi i dag,” siger Julian Birkinshaw. 

Tre nye organisationstendenser

Konkret peger de nye organisationsdesign og arbejdsmetoder i tre retninger. En handler om at uddelegere ansvar og skabe større empowerment på de lavere niveauer i organisationerne. Og altså bevæge sig væk fra de traditionelle hierarkiske kommandoveje og top-down-ledelse. En anden fokuserer på at afprøve hurtigere og iterative udviklingsprocesser, især i tættere samarbejde med kunder. Endelig drejer en tredje af innovationsbølgens tendenser sig om at udvikle enklere og mindre formaliserede arbejdsprocesser helt generelt.

Breder sig til traditionelle brancher

Agile er en anden ny populær metode. Også den handler om selvorganisering, især på tværs af funktioner, og startede som en trend i små virksomheder i softwareudviklingsindustrien. I dag er den også implementeret i stor skala hos for eksempel Spotify og Facebook, men også på vej ind i mere traditionelle brancher.

”Det interessante ved Agile er, at metoden nu også er begyndt at inspirere andre brancher. For eksempel har den hollandske bankkoncern ING som den første i finanssektoren for nylig organiseret hele sit hovedkvarter med 2.500 ansatte i såkaldte selvorganiserede squads, inspireret af Agile, hvor små grupper er ansvarlige for egne kundesegmenter,” siger Julian Birkinshaw og fortæller om mange andre frontløbervirksomheder, der ud over de mere velbeskrevne, også udvikler egne metoder og nye tilgange. Blandt andet den kinesiske producent af hårde hvidevarer Haier, der med en massiv decentralisering har givet stor autonomi til helt små forretningsenheder, der ofte tæller bare en håndfuld medarbejdere. Spilvirksomheden Valve i Seattle er en anden stor virksomhed, der også har gjort op med traditionelle ledelsesroller, ligesom den californiske fødevarevirksomhed Morning Star, som er blevet verdenskendt for at afskaffe titler og chefer. Og selvom det er i mindre målestok, breder samme innovationslyst sig nu ifølge London-professoren til endnu flere organisationer og industrier.

”Selv om det ofte er begrænset til lokale afdelinger eller projekter, så er nu selv helt store globale virksomheder som GE, P&G, Roche, Unilever, BMW og Barclays også begyndt at eksperimentere. Igen handler det om at uddelegere ansvar til decentrale enheder og give medarbejdere større autonomi,” siger Julian Birkinshaw.

Skaber hurtigere beslutninger og gladere medarbejdere

Og hvad er det så, organisationerne får ud af de nye samarbejds- og ledelsesformer? Ifølge den britiske organisationsekspert flere ting.

Nemmere for virksomheder at springe på nu

Julian Birkinshaws anbefaling til ledere og virksomheder, der endnu ikke har forsøgt sig med organisationseksperimenterne, er derfor at springe på bølgen, også selvom det bare bliver i begrænset skala.

”Det kan godt have en pris at eksperimentere med de her ting, fordi det jo altid øger risikoen for fejl, når man afprøver nye arbejdsmetoder. Men i dag er vi nået dertil, hvor frontløbervirksomhederne allerede har gjort mange af de initiale og ofte dyrtkøbte erfaringer, som andre nu kan lære af. Og der findes derfor masser af velbeskrevne metoder og tilgange, hvilket nu gør det lettere for andre virksomheder at følge efter. Man behøver ikke rulle store modeller ud, men kan starte i det små og stadig høste fordele,” slutter Julian Birkinshaw.