Ledelse af diversitet, inklusion og lige muligheder

Vi er alle biased – uanset om vi er bevidste om det eller ej. Og derfor har vi brug for hjælp (...) Vi kan ikke selv

- De er den helt store barriere. Vi er alle biased – uanset om vi er bevidste om det eller ej. Og derfor har vi brug for hjælp. Joan C. Williams skriver det meget klart i sin bog: Vi kan ikke selv. Hvis vi ikke aktivt går ind og inkluderer, så vil vi per automatik ekskludere, for sådan er vores hjerne kodet. Derfor er vi nødt til at blokere og bryde med vores bias, og det er nyt for os, fordi vi som nævnt har haft den lidt selvfede fortælling om, at det problem behøvede vi ikke at forholde os til.

Her kommer så et par gode nyheder – til både lederne og deres kunder og medarbejdere. For det første kan Sara Louise Muhr se og høre, at der sker noget ’derude’.

- Jeg har ikke et forskningsstudie på det, men jeg arbejder selv med virksomheder om deres DEI-strategi, og jeg kan se en forskel i, at der ikke længere kun bliver snakket. Før sagde mange, at ’lighed og diversitet er vigtigt’, men ingen forstod rigtigt problematikkens dybde – hvor svært det er at ændre på stereotyper. Den forståelse har flyttet sig, og der er en indsigt i og ydmyghed over for, at vi nok har sovet lidt i timen. Nu siger lederne: ’Ja, ligestilling er vigtigt. Og jeg vil være med til at forhindre, at uligheden fortsætter hos os’. Ikke som at ’nu kommer den store, hvide mand og skal hjælpe de stakkels minoriteter’, men som en anerkendelse af egne privilegier, og hvad de betyder for den forandringsagent, man kan være for at skabe både mere rummelige og innovative arbejdspladser.

Og det er en anden god nyhed: DEI handler ikke om at erkende fortidens synder med skyld og skam, men om at indse, at netop fordi vi alle er biased, har vi alle også været en del af problemet. Og at hvis vi har privilegiet til at kunne bryde det, har vi også ansvaret for at gøre det – både ledelsesmæssigt og moralsk, siger Sara Louise Muhr. 

Presset udefra er ved at blive til en intern forståelse i virksomhederne. Når de skaber plads til forskellighed, skaber de samtidig bedre ledere

Den hjælp, Sara Louise Muhr kan tilbyde lederne, er en liste på fem punkter, de kan gå frem efter. Den vender vi tilbage til om lidt. Ikke at det er nemme punkter at komme i mål med, men der er en indbyrdes logik og sammenhæng, som skaber fremdrift.  Og nej, det er ikke nødvendigvis let. Det er heller ikke billigt, og ja, det tager tid og koster ressourcer, erkender hun. Men det handler om at starte i det små.

 - At sikre diversitet er blandt andet at se på, hvordan vi sætter teams sammen, hvordan rekrutterer og forfremmer vi, fordeler opgaver og så videre. Inklusionen kan være, hvordan vores daglige praksis er over for hinanden – hvordan holder vi møder, bliver alle hørt? Og for at sikre lige muligheder skal vi fjerne forhindringer.

- Jeg har et billede, jeg plejer at bruge: Forestil dig, at du har et stadion med et hegn om. Hegnet er så højt, at ikke alle kan se henover det. Men alle vil gerne se, hvad der sker på stadion. En løsning kunne derfor være at sætte nogle kasser op, folk kan stå på, så de kan se ind. Men hvad med dem, som for eksempel har problemer med at gå, sidder i kørestol osv.? Det løser ikke deres problem. Løsningen er derfor: Fjern hele hegnet! Så har alle lige muligheder for at se ind.

5 trin i DEI-ledelse

Tilbage til 5-trins-modellen, ledere kan gå frem efter, når de skal  lykkes med at sikre diversitet, lige muligheder og inklusion i egen butik. Den er udviklet af Sara Louise Muhr sammen med Poornima Luthra som en del af den bog om diversitet, de er ved at skrive:

1. At lede med overbevisning
2. At lede med klarhed
3. At lede med ansvarlighed og forpligtelse
4. At lede med alliancer
5. At lede med styrke

- Overbevisningen i trin 1 handler om, at lederne er nødt til at tro på, at diversitet og inklusion nytter. At den dagsorden er strategisk vigtig. Dels fordi den som sagt er efterspurgt hos kunder, medarbejdere og andre interessenter. Dels fordi vi har et arbejdsmarked, som mangler arbejdskraft, så det er dumt ikke at gøre brug af hele puljen af talenter derude. Og så skaber forskellighed bedre beslutningskraft, forklarer Sara Louise Muhr.

At lede med klarhed i trin 2 handler om det vidensgrundlag om DEI, lederne står på. Her kommer bias i spil, fordi der er så mange følelser og antagelser om, hvordan verden hænger sammen, som blokerer for at nå i mål med DEI. Bias slipper vi aldrig af med, men vi kan med viden og målinger identificere, hvor vores bias modvirker vores DEI-mål og dermed, hvor de skal blokeres, lyder budskabet.

Trin 3 om ansvarlighed og forpligtelse i diversitetsledelse peger på mere håndfaste greb.

- Her skal lederen tage ansvaret for organisationens bias på sig og forpligte sig på at blokere dem. Det kan helt konkret foregå ved at arbejde med anonyme ansøgninger. Info, som er fjernet, behøver du ikke forholde dig til. Og så vil du opdage, hvor lidt du faktisk normalt bemærker ansøgerens kompetencer. Det kan også være at have interviewguides, hvor du altid stiller de samme spørgsmål til en samtale – fordi vi ved, at vi normalt stiller forskellige spørgsmål til kvinder og mænd. Eller måden, ledelsen definerer kriterierne for at nyt job på – der ofte tiltrækker kandidater, der ligner dem selv, siger Sara Louise Muhr.

For lederne er det et rum, de ikke er vant til at skulle gå ind i. Der er ikke mange, der ved særligt meget om DEI, og de har heller ikke erfaring med det. Så det er selvfølgelig super usikkert for dem

Når der er kommet bedre styr på processerne i trin 3, er næste skridt at rette opmærksomheden mod dem, der normalt ikke får plads i din organisation: Hvem hiver du aktivt med ind i rummet, hvor I arbejder med strategisk vigtige emner, hvem har mandat til at beslutte noget, og hvem får overhovedet taletid i den sammenhæng? Ofte er det en gruppe af meget ens mennesker. Så trin 4 handler om at blive en aktiv allieret for minoritetspersoner og sørge for at de får en plads ved bordet. Det kan helt konkret handle om at sikre, at alle stemmer bliver hørt til møder, at man sætter sig forskellige steder til frokosten, eller at man tager sig tid til at spørge ind til ideer hos medarbejdere, der er anderledes end en selv. Fordi man måske kan lære noget nyt.

Trin 5, som det sidste trin, er at lede med styrke – om end ikke styrke i traditionel forstand, som ofte handler om, at de fleste ledere har lært at stå stålfast i spidsen for organisationen og at tage de hårde beslutninger uden at fortrække en mine. Den styrke, vi taler om her, er styrken til at vise skrøbelighed.

- Vi ved, at psykologisk tryghed betyder alt for at kunne lykkes med inklusion, så de forskellige stemmer tør komme ud i rummet. Det er supernemt at sikre inklusion i en gruppe, hvor folk ligner hinanden. Det er meget sværere i en gruppe, hvor de er forskellige. Så hvis vi skal få noget ud af forskelligheden, skal medarbejderne have psykologisk tryghed nok til at vise den forskellighed og bringe deres meninger til bordet uden at være bange for at blive ydmyget eller irettesat. Og psykologisk tryghed starter med, at lederen – i hvert fald en gang i mellem – lader sin jernmaske falde og viser sin menneskelighed.

God ledelse udspringer af paradokser

Sidste krølle på halen fra Sara Louise Muhr er, at leder er ikke noget, du er – men noget, du gør dig fortjent til. Det kræver, at du tør vise din skrøbelighed som en anerkendelse af, hvor du selv står, og hvad du har brug for hjælp til, så andre tør gøre det samme. Og en anerkendelse af, at du har brug for medarbejdernes forskellige stemmer i det her. Ellers sker der ingenting. Det kræver, at alle oprigtigt stoler på, at de kan sige højt, hvad de tænker og mener uden at blive til grin. Det skaber plads til reel forskellighed – frem for assimilering, hvor dem, som er anderledes, lærer at tilpasse sig flertallet. Det er ikke inklusion.

Men er det ikke et paradoks, at DEI-dagsordenen på den ene side ikke længere er til at ‘komme uden om’ – og samtidig er virkelig svær at rykke hurtigt på?

- Jamen, al god ledelse kommer jo ud af paradokser. Uden dem er du ikke leder. Derfor er DEI også ledelsestræning. Det handler om at blive bedre til relationel ledelse, som i bund og grund går ud på, at opfange og forstå signaler fra andre, der er anderledes end dig selv, og sætte dem i spil i organisationen. Og jeg er fortrøstningsfuld. Presset udefra er ved at blive til en intern forståelse i virksomhederne. Når de skaber plads til forskellighed, skaber de samtidig bedre ledere. Og når først de lykkes med det, bliver det kun nemmere.